华为式创新启示录

谭璐

位于松山湖的充满艺术气息的华为“欧洲小镇”

2018年12月29日，華为消费者业务CEO余承东发表了一篇《致员工2019新年信》，开篇写道：“攀珠穆朗玛，登峰路无数，我们选择了最陡峭这条”，“2018年，前三季度华为智能手机出货量上升至全球第二，且就在几天前突破2亿台大关”。

从2010年的300万台到2017年的1.52亿台，再到2018年的2亿台，8年间华为手机的发货量增速惊人。自2018年第二季度起，华为手机超越了苹果，成为全球第二大智能手机供应商。事实上，在中国市场，华为手机份额已连续四年第一。

值得关注的是，在消费者换机意愿下降，手机行业经历整体收缩的当下，华为手机取得这一战绩，实属不易。根据市场研究公司IDC的统计数据显示，2018年第三季度，全球智能手机出货量为3.552亿部，同比下降6%。这是全球智能手机市场连续四个季度同比下滑。然而，华为手机同期出货量逆势增长32.9%至5200万部，是主流手机玩家里增速最快的一家，全球市场份额达到14.6%。

为什么华为手机能实现“反周期生长”？这种突破与进化背后，究竟是什么样的力量在支撑？华为内部的组织变革与协同，又如何为创新“护航”？

战略选择：最难走的路

对于一家企业而言，道路的选择关乎生死。

华为手机过往7年的冒险旅程，就是理解华为创新逻辑的一个极好的切口。华为高级顾问田涛在HUAWEI Mate 20 RS 保时捷设计“ 致敬时代 · 走进华为 ”活动现场，与李宁等知名企业家，以及来自北京大学、中国人民大学、上海交通大学的学者交流时，如此评价华为终端的发展史，即“在某种意义上，是打破了这个行业的魔咒”。

2003年开始，华为手机一直专注运营商定制机，所谓的“白牌机”。当时，消费者看到的是运营商品牌，看不到华为品牌。直到2011年底，华为决定做自有品牌手机，聚焦做精品，并尝试发力中高端手机市场。

华为的终端战略，是从过去20年间的网络业务延伸到终端业务。B2B业务是一种集团性作战文化，理论上其客户在全球只有600多家。而B2C业务严格来说是面对全球65亿消费者，需求各异。B2B+B2C这样的商业模式，在整个通信历史上都少有成功案例。然而，行业魔咒在前，华为却只花了7年时间，在B2B与B2C业务上都取得成功。

巴菲特说过，“在真正着手之前，就知道你将要面对的是什么”。

华为非常清楚未来要面对的挑战是什么，华为既不想只做一个硬件组装厂，也不想依靠低价来攫取市场份额。最终华为手机选择了最难走的一条路——通过基础研发和技术创新为消费者带来价值。

2011年，苹果、三星两家独大，有运营商抱怨90%的利润都交给了苹果和三星，希望华为做自有品牌的手机，改变市场格局。当时，华为面临三大挑战和转型：从低端到高端，从运营商渠道到公开渠道，从贴牌到自有品牌。于是，华为制定了铁三角战略来应对，即精品、品牌、渠道零售。

渠道方面，当时有运营商希望华为一方面维持现有的贴牌业务，另一方面抽调人力开发自有品牌。但是双线作战无疑会分散研发火力，华为手机当机立断把优质的研发资源调去做自有品牌，一年之内将自有品牌的机型占比从此前的20%左右，提升到80%左右。

当时欧洲有13家运营商选择华为做贴牌，由于华为停止贴牌业务，有12家运营商放弃合作，只有一家留下来。有意思的是，6个月以后，运营商看到华为的自有品牌手机做得不错，又陆续开始销售华为品牌的手机。

2013年华为手机更是一战成名，华为Ascend P6发布，采用超薄全金属机身设计，厚度仅6.18mm，并配备华为自研处理器，一经发布就受到消费者的喜爱和好评，至此，P6成为了华为手机第一款销量过600万的旗舰产品。此后，通过Mate 1和Mate 2两款产品，华为手机研发团队越来越了解消费者需求，也为此后Mate 7的成功奠定基础。

Mate 7可谓是华为手机具有里程碑意义的代表作，凭借对大屏、长续航、高性能的坚持与突破，一上市就引发了市场的强烈反响，一机难求的境况持续了半年之久，成为华为手机第一款可以称得上是消费者“有口皆碑”的旗舰产品。

此后华为手机一路狂奔，在手机行业整体遭遇增长天花板，创新乏力的几年中，持续在技术上实现突破。Mate 8系列取得长续航与高性能的再次突破;P9系列首次与徕卡合作引领手机双摄风潮;Mate 9系列聚焦安卓卡顿顽疾，带来“天生快、一生快”的安卓手机持久流畅体验;Mate10系列首次搭载独立人工智能芯片，引领手机进入人工智能时代;P20系列开创性采用徕卡三摄设计;Mate 20系列更是实现7nm芯片、超广角徕卡三摄、续航快充能力的全方位革新。华为手机的创新点无不紧紧抓住手机行业发展的前沿潮流，紧贴消费者需求，这使得华为手机在高端市场站稳脚跟。

此外，与保时捷设计联手打造的华为Mate系列保时捷设计产品，历经Mate 9保时捷设计、Mate 10保时捷设计、Mate RS保时捷设计、Mate 20 RS保时捷设计等几代的洗礼和迭代，已成为华为高端旗舰王座上最闪亮的那颗明珠。凭借高端奢侈品牌联姻带来设计和品牌附加值，以及产品上对前沿科技的融合，华为Mate系列保时捷设计产品已经成为当前市场上炙手可热的奢华手机。

HUAWEI Mate 20 RS 保时捷设计

伴随着产品实力的快速突进，其对品牌的反哺效应就变得顺理成章。此前，大多数中国品牌，尤其是科技产品在海外消费者的印象中是“低价、低质、山寨”，然而作为一家已经凭借B2B业务在全球站稳脚跟的科技品牌，华为能否在B2C业务上打破这种认知偏见成为关键。2012年，全球权威品牌咨询机构Interbrand在与华为交流时指出，B2B和B2C无法在榜上并存，但有一种情况例外——如果树根特别深，有可能长出B2B和B2C两棵树。这种情况下，B2B业务可以成为B2C的信任背书。凭借在B2B领域已经取得的品牌积累和认知，华为在B2C业务产品力上的持续发力，让品牌的逆势爆发成为可能。

2014年8月，华为成为中国第一个上榜Interbrand“最佳全球品牌排行榜”的品牌，排名第94位，B2C业务对于华为品牌整体知名度、美誉度的提升作用不言而喻。Interbrand全球首席执行官Jez Frampton表示：“华为品牌的飞速成长及针对品牌的长期投资帮助其在全球顶尖品牌中争得一席之地。” 2018年华为在此榜单中上升至第68位，已连续5年上榜。

华为高级顾问田涛

技術创新：始终以消费者为中心

华为能够在几乎完全陌生的B2C领域，通过短短几年的时间，在产品和品牌上取得如此快速的发展，离不开其在创新方面的深厚内功，这份内功并非一朝一夕所习，而是华为从创立之初开始，经过30年不断摸索、实践形成的。

华为能够在B2B 和B2C方面同时收获硕果，得益于30年来一直坚持的创新理念。华为的创新从现实主义、生存哲学再到仰望星空，背后一以贯之的是以客户为中心的主线。

中国人民大学MBA中心主任周禹教授在交流活动中表示，华为的创新，特别值得中国企业在突破新旧动能转化的瓶颈期学习。在20世纪，企业真正具有商业价值和人类改善价值的创新，其中五分之四的来自客户，只有五分之一来自企业内部的智库和研究平台。因此，华为的经验非常重要。

田涛在交流中多次强调，华为的技术与产品创新，始终紧紧围绕着客户的显性需求和隐性需求展开。作为多款华为旗舰手机的决策者与参与者，华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹表示，华为的创新，归根到底是要让每项技术投入都给消费者带来更好的体验。

华为从2017年开始规定每年研发经费的20%-30%要投入到基础研究，对于如此巨大的研发投入，如何选择创新的方向和路线，让研发投入发挥出最大的效应成为最为关键的课题。每每遇到交流活动，都会有人问李昌竹，“华为研发投入的钱都花在了哪儿？”针对这个问题，李昌竹会提及华为手机与徕卡合作的案例。

作为一个资深摄影发烧友，李昌竹在交流活动中说道：“在这个开餐前都是手机first bite（吃第一口）的时代，华为手机已经意识到，消费者需要一款把摄影功能做到极致的手机。”

为了让手机能够借鉴传统相机产业的技术经验积累，让手机拍摄的照片也有“情感”和“思想”，华为找到了影像产业中最顶尖的公司——徕卡。事实上，彼时的徕卡同样在“思变”，面对着越来越多的照片图像来自于智能手机的今天，徕卡如何把它的百年积累应用在智能手机上。为此，它需要一个战略合作伙伴，有相似的文化、愿景、实干的精神、极致的技术。

从2014年李昌竹带着团队首次拜访德国徕卡总部，到后来徕卡CEO专门从德国飞到上海敲定合作细节，来自中国的高科技企业与德国“百年老店”的缘分就此展开。

李昌竹回忆，华为手机与徕卡成立了技术专家组，主要的工作方向是光学设计和图像质量。然而，合作困难重重。比如，手机拍照结构的每个部分都和数码相机相对应，但手机的光学设计有着天然的限制，塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距;由于尺寸的限制，传统光学镜头的设计经验可能无法完全继承;镜头模组的加工难度较大，必须考虑生产的良率、量产和成本。

一开始的试制良率结果是令人崩溃的，每做出100组镜片，最后只能出品不超过10套符合徕卡要求的双镜头模组。华为手机的研发团队除了聚焦攻克技术难题，还与徕卡的专家们并肩作战。徕卡的专家团队多次和华为手机研发团队一起拜访生产厂家，一起讨论改进方案，充分发挥他们在光学系统设计和生产上的经验，指导如何调整镜片形状和间隔，如何考虑周边系统对光学部分的影响。夜以继日的努力，最终让镜头良率达到了量产的标准。如今实力超群的华为手机徕卡镜头，可谓华为手机与徕卡的相互成就。

2016年，华为手机和徕卡联合设计的首款产品——华为P9正式发布，徕卡双摄一举成为华为手机全新的品牌和技术标签，也成为“华为手机拍照好”这一最具普遍性用户口碑的原点。

今天从结果来看，这种以消费者为中心的创新路线选择，不仅大幅提升了华为手机产品的显性竞争力，更直接影响消费者选择。调查数据显示，消费者最喜欢华为手机的TOP3卖点中，拍照能力成为大部分用户选择华为手机的第一因素，而位列二三位的，则是华为手机一直以来坚持的长续航、快充能力，以及华为自主研发，拥有强大性能表现的麒麟芯片。

作为另一核心竞争力，芯片同样是华为多年来持续深耕的领域，华为从1991年就成立了集成电路设计中心。2014年6月，华为正式发布麒麟（Kirin）SoC芯片，并迅速成为智能手机芯片中的一匹黑马，经过数年的迭代演进，麒麟芯片已经从半导体行业的追赶者，逐步变为行业引领者。到了华为Mate20系列，华为突破性地在最新的麒麟980上首发了7nm工艺制程的手机芯片，在指甲盖大小的芯片上密集集成了69亿个晶体管，打破近年来半导体行业盛行的“摩尔定律已死”论调。

事实证明，消费者对背后由昂贵技术、需要大量的基础研发投资带来的体验提升，是可以感知的，并且确实影响到最终的消费选择。这进一步印证了华为手机创新策略的正确性——只要认定一个对消费者有价值的方向，就会大力投入，力争做到独一无二。

根据欧盟的数据报告显示，华为2017年的研发投入已经超过苹果公司，排名全球第六。持续的高研发投入和技术创新成为华为增长的基石，而围绕“以消费者为中心”的创新理念，则指导着华为手机的创新方向。

华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹

然而作为竞争已经超越白热化，进入洗牌期的手机行业，创新的脚步一刻不能停歇。逆水行舟不进则退，在潮流趋势以天为单位，不断向前滚动的手机行业，柔性屏已经为手机厂商打开一扇新的手机形态大门，各种越来越精确、丰富的传感器正在不断被发明创造，5G普及的节点也在逐渐临近，VR/AR、AI等技术的迅猛发展，这一切都预示着未来的移动终端市场，将是一个全场景智慧连接的时代。谁能把握这些创新脉动，并且让创新点真正转化成给消费者带来使用价值和乐趣的场景和功能，谁就能主导下一代智能设备市场。对此华为手机自然不会停止探索，此前在华为Mate 20 系列中国发布会期间，余承东曾透露2019年华为将发布5G手机，消费者不仅体验到更快的网速，更能通过屏幕形状的改变，体验到更新奇的交互方式。这一切，都与技术创新密不可分。

组织变革：远离熵增

当创新能力积累到一定程度，背后的创新制度就成为掌握这艘创新大船行驶方向的舵手。如何创新、如何把握创新的方向是更为重要的事情，从早期的“跟随者”，到现在逐步走进无人区，在无人区中寻找未来技术方向，华为的创新也经历着一连串的进化，其中组织管理首当其冲。

组织管理的核心命题是“逆本能”，即通过一系列的举措，让组织远离舒适区，远离熵增。华为多年来的组织建设，正是遵循此道，田涛也在交流活动中讲述了华为30年来独特的创新之路。

华为创立初期，与所有那个年代的初创企业一样，如何在市场中生存下去是其考虑的第一因素，而此时的华为，甚至还不具备能够“活下去”的本领。因此田涛将华为创新的第一阶段总结为“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求，早期的华为并没有以“颠覆者”的身份自居，而是踏踏实实地围绕着客户的显性需求进行产品、技术和服务的创新，这种现实主义的生存哲学，也深深地烙在了华为的企业基因之中，对华为30年以来一贯踏实、务实的企业风格形成了巨大影响。在田涛看来，华为在这一阶段的创新并不需要“高大上”，而更应該注重微创新、模仿式创新、跟随式创新。借鉴行业领先者、小步快跑、贴近客户，把产品和服务的细枝末节做到位。

然而，如果一个企业要实现突破和发展，只能追随市场动向是远远不够的，当华为有了较为成熟的产品和服务之后，华为的创新自然而然就来到了第二阶段，此时的华为，形成了一种“初级顶层设计”，即已经具备一定的技术和产品实力，除了满足客户的眼前需求，还有能力往远看一步，花更多的精力去关注客户的潜在需求。这个时期，华为遵循的创新逻辑依然是“以客户为中心”，不过是以现实主义为主、理想主义为辅的“以客户为中心”，没有好高骛远，盲目将精力投入到方向尚不清晰的领域，仍然是以客户的显性与潜在需求，驱动产品、技术和服务的提升。

持续的高研发投入和技术创新成为华为增长的基石，而围绕“以消费者为中心”的创新理念，则指导着华为手机的创新方向。

华为创新发展的第三阶段，是从对“以客户为中心”的理解升华开始的。田涛表示，华为对于“以客户为中心”的理解，在该阶段分为两个层面，一是最大程度、最充分地满足客户的眼前需求和现实需求，这是一个成功公司的必要基础。此外就是创造客户需求，这是一个伟大公司的必然逻辑。步入创新第三阶段的华为，已经拥有了“科学、理想的顶层设计”，积蓄了足够的力量和研发阵容，思考如何在探索与开发之间实现平衡，从而获得持续生存的能力。创新一方面要满足客户的眼前需求和现实需求，另一方面要创造客户需求，即破译客户隐性需求。然而要使华为对未来保持强大的想象力，人才积累成为这个阶段必不可少的功课。华为创新的第三阶段也就成为了华为高端人才积累的重要时期，此时的华为，已经拥有5000多名技术专家聆听客户声音，上千名科技“外交家”和科学家“仰望星空”，在客户需求和先进技术的共同驱动下实现创新。

人才的迅速积累，势必将引发组织创造力的再次爆发，创新进入第四阶段的华为已经成为一家全球领先公司，并形成了自己的创新使命与创新哲学，既有将金钱变成知识的“研究”，也有将知识转换成金钱的“开发”，田涛将这个阶段总结为“钱变知识，知识变钱”的过程。这个阶段的华为不但建立了集合1万多名高端科学家、专家和开发人员的“2012实验室”，还与全球200所大学一起合作研发，共同从事面向未来的技术探索，不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。

作为一家已经拥有18万员工的庞然大物，华为要在探索与开发之间形成有效的平衡，在探索方面持续领先，就需要进行组织架构的变革甚至重构，如果不对20年来形成的强大的制度体系、流程体系进行简化层次、减少繁琐哲学，华为会走向僵化。华为当前组织变革的主方向就是聚焦简化管理，为了更好地创新，华为改变了大公司惯有的官僚型管理金字塔结构，并让专家板块成为更开放、更受尊重的体系。对于这种变革的最直接结果则体现在企业的成长速度上，田涛表示，2018年华为的总收入会超过1000亿美元，比2017年增长20%左右。从2009年到现在，业绩基本上都是两位数增长，一般这么大的基数还有双位数增长的企业，全球不多见。

在田涛看来，能打败华为的永远是华为自己，而不是任何外部竞争对手。华为的未来30年，仍以变革不断激活组织，以创新征服未知。

余承东显然对未来充满着信心，正如他在《致员工2019新年信》中写到的：“2019将是更不平静的一年，万亿美金巨量市场空间大幕拉开，角逐者升级为世界最顶级玩家，智能终端行业面临格局式大洗牌。然而竞争有多残酷，我们的机遇就有多广阔。伴随全场景智慧时代到来，消费者正期待一场全新的体验革命。”