民营企业跨国并购风险及防范研究——以万达收购AMC为例

(浙江财经大学 浙江 杭州 310018)

一、引言

随着全球市场格局的不断发展变化，经济全球化理念的不断深入，越来越多的国内企业倾向于通过跨国并购来快速地积累资本、占有资源、获取先进技术、扩张市场，但是这种市场导向的商业行为是机遇与风险同时存在的。在实施并购之前，存在诸多因素会导致不能成功实施并购，如：资金、国家政策等因素；在并购后，也存在不能实现并购预期效果的可能性。由于跨国并购交易的对象是一种动态资产，其中涉及技术、人才、设备以及市场等，往往涉及到大量的资金转移与支付、员工的变动、并购双方的管理文化、经营结构的调整等重大变化，可变因素给并购交易带来众多难以预测的风险，如果不能很好的进行预测并采取控制措施，将会导致并购风险。

因此，我们需要关注的不仅是企业是否成功进行了收购，也要关注企业也要关注并购后的绩效水平，只有真正实现盈利并为并购企业双方带来经济效益的并购才是成功的并购活动。因此，我们就要在总结并购活动的经验教训的基础上，分析并预测并购活动可能会给双方企业所带来的风险，采取科学合理的风险防范措施，以此规范并购行为。企业实施并购计划，若没有达到预定的目标，将可能会给实施并购的企业的经济带来很大的影响。因此，企业在实施并购战略时，考虑风险并采取防范措施十分重要。而目前我国仍然处于国际投资的初级阶段，经验匮乏的同时还缺乏明确清晰的战略目标和并购目标，并购后缺少国际水平的管理团队和充分的国际经营经验，因此往往不能够达到预期的效果。在并购的大军中，只有具有很强的风险意识才能实现自己企业的组织目标。通过万达集团并购AMC的成功案例，来分析万达企业的并购的风险以及相应的风险防范措施，通过个例来总结出一般性的经验，这样才能给我国其他的计划进行跨国并购的企业以借鉴的意义，来实现并购行为的成熟化、经济效益的最大化。

二、万达并购AMC存在的风险及防范措施

研究认为，万达并购AMC，带来机遇的同时也会带来风险，实施这次并购计划，按照并购前、并购中、并购后的过程分析，会给万达带来的风险如下：

(一)战略选择风险及防范措施

万达制定“2211”战略，所计划的国际化战略，万达并购AMC就是万达迈出国际化战略的实质性的第一步。但是AMC所面临的巨额负债以及美国电影行业的绩效的下滑，对万达来说，都是并购对象与并购时机等战略选择的风险。AMC娱乐公司在2011年的前后的两三年里一直处于亏损的状态，在2011年的亏损达到了8270万美元。根据AMC的年报披露，截止2012年的3月29日，AMC仍然有高达22.088亿美元的债务尚未偿还。同时，整个美国电影院线市场行情持续处于冷淡的状态。在2011年，美国的观影人次减少到了13亿，电影的票房收入也下降为102亿美元，相比于2010年下降了3%。①

万达能够清晰的明确它的并购动因，万达看中的是AMC的海外的影响力，通过并购，万达能够间接的拥有海外市场，迈出国际化战略的第一步。并且，万达也能过清晰的看清自己的实力，自2006年以来，万达院线的竞争能力不断增强，从官方披露的数据来看，万达院线的票房收入由2006年的1.53亿元上升至2011年的17.84亿元，在这6年的时间里，增加了10.66倍，市场排名也由第5跃至第1，至2012年，万达集团文化产业投资已经超过100亿元。万达迅速的发展也表明万达拥有一定的实力和能力来实施并购战略。万达在实施并购之前，组织专业的并购团队，并购团队的成员包括投资机构成员以及会计事务所成员等，在华尔街某高官透露给万达相关AMC的并购消息后，从2010年开始就密切关注AMC，对AMC实施了详细全面的尽职调查，认为AMC具有很大的发展潜力，且AMC在近几年持续的亏损并不是因为管理团队的原因而是本身负债过高。同时，因为美国经济危机加之美国电影院线的竞争加剧，AMC本身经营不善，AMC的控股股东倾向于出售股权，这也是万达出手的好时机。

(二)融资偿债风险及防范措施

若万达盲目追求企业规模的增加，体量的扩大或多元化、国际化，很可能会使万达陷入AMC的债务泥潭，这样就会造成因为战略决策而带来的财务风险。AMC在近两年持续亏损，2011年亏损1.23亿美元，2012年亏损0.82亿美元，所欠负债金额巨大，若万达接手，需要承担全部的负债，但是万达院线在中国市场上，竞争也较为强烈，有中影星美、上海联合院线等强有力的竞争对手，很有可能会造成万达巨大的财务压力，使得不能加大资金在中国市场上占据竞争优势。由于AMC的巨额负债，万达在决策实施并购的过程中，最大的风险即融资以及偿债风险。因此，万达在实施并购之前，需要作出合理的财务战略计划。万达所作出的战略规划方面提出要开拓海外市场，但是国内市场的份额也不能被侵占，尤其是并购对象AMC虽然拥有一定的在设备等资源等方面的竞争优势，同时，万达需要承担AMC 的全部负债，而美国的电影院线市场整体又处于不断下滑的趋势，因此，万达也面临着沉重的偿债风险。万达更需在财务方面完善战略，与国内外第三方机构如银行进行沟通，获得资金支持，做好资金的统筹安排。万达在应对融资偿债风险的方面时正确选择合适的融资方式，万达根据自身的情况，选择与企业最合适的融资方式，因为国家极力支持企业的跨国并购，因此出台众多的支持政策，在政策扶持的背景下进行贷款来有效降低融资的成本；并且，积极开拓了融资的渠道，万达与中国进出口银行等银行签订战略协议来筹集资金，积极扩大了并购资金的来源。

(三)文化整合风险及防范措施

在万达的不断发展过程中，万达的企业文化由强调诚信经营，到强调万达的社会责任，到现在强调追求卓越，并把自己的发展目标定为“国际化”。AMC作为历史比较悠久的院线，在长期的发展过程中也形成了属于AMC的独特的风格的企业文化。在精神文化方面，从万达的愿景“国际万达，百年企业”以及使命中我们可以看出万达的企业精神。和美国其他众多的企业一样，AMC崇尚的是个人的价值，员工重视自我价值的实现，而万达强调的是团结，社会利益大于公司利益，公司利益大于员工个人利益。在制度文化方面，万达注重制度建设，以制度来管理员工，严格实施奖惩制度，并且依靠信息化管理来科学地管理员工，重视人才的培养。在行为文化方面，万达强调的是“军事化”管理体系，强调执行能力的速度必须要“快”，员工之间要保持团结。在物质文化方面，万达注重的是品质以及创新，AMC注重冒险与创新。总结来说，万达与AMC的文化差异主要体现在以下几个方面：第一是权利距离差异，第二是集体主义与个人主义理念的差异，第三是组织文化差异。基于这样的差异，有必要对差异造成的风险进行识别分析。因此，在万达与AMC的所在国的东西方文化以及并购双方企业文化存在差异的情况下，会造成由文化差异带来的一系列的风险：会降低员工投入与合作水平，若万达不能正视文化差异，那么就会造成AMC员工的抵触心理，一方面不能够顺利完成并购，再者也很容易会引起离职的风潮，不利于AMC的长期经营。因此，如若不能正确面对双方的文化差异，那么经营管理等知识转移的效果将会大大降低。万达在并购之前，对跨文化整合进行充分地战略考量，在实施并购之前，就对存在的各种可能性进行深入的探讨，并聘请庞大的海外团队，理性对待东西方企业的文化差异，以平等的心态与强势企业合作，并没有因为对方是国际知名大牌而乱了阵脚，而是审慎的采取稳健的措施来实现文化的完美融合。在整个过程中，实现平稳过渡，选择合适的文化整合路径，万达集团在跨国并购AMC之后，在初期采取分离式的文化整合模式，在尊重对方的同时又能够很好地避免彼此之间文化冲突的产生，在经过一段时间后，慢慢融入万达的企业文化，如强调合作精神，引入团队绩效衡量以及个人绩效衡量并存等制度。

三、结论

企业跨国并购是当今世界经济发展的一个重要趋势，越来越多的企业通过实施并购战略来增强自己的实力。国内外的数据表明，并购失败的比率高居不下，最主要的原因就是并购企业不能够正确识别并购中存在的风险并采取相应的风险防范措施。而由于中国跨国并购处于初级阶段，跨国经营的经验不足，如何识别风险并提出切实有效的风险防范措施，从而取得跨国并购的成功成为摆在中国企业面前的重要课题。而在市场利润的导向下，很容易使企业急于求成，如“上汽海外并购陷入双龙陷阱”案例，在并购中，上汽的急于求成，并没有对并购企业的文化、制度、人才有应有的了解，对并购方所在的国家的政策等因素也没有充分地考虑，最终在巨额投资后仍然以失败收场。因而，需要系统地从不同的角度提出整个并购过程可能存在的各种风险并进行评价，提出有效的防范措施，从而促进并购行为理性化、科学化。同时，也有利于我国国内企业跨国并购的效益最大化，在国内具有优势的企业通过跨国并购，能够使企业突破地域的界限，壁垒的限制，学习国外的经营管理，吸收技术等来增加企业的无形资产价值，扩大市场份额，从而能够在更大的空间内运用资源，增强自己的核心竞争力，实现企业经营效益最大化。

万达集团收购AMC的成功案例，阐述了并购中值得中国的其他企业学习的方面:如在进行战略选择，融资偿债，文化等方面整合的可取之处：万达有着明确的自上而下的所有成员都理解的战略目标，清晰的给出了自己实施并购的动因，在这样的动因驱使下，选择合适的并购对象以及并购时机，充分尊重对方的经营理念及文化习惯等，在并购之前雇佣团队进行谈判，并且在并购后采取平稳过渡的方式，积极地进行文化、人力资源、制度财务等方面的整合，从而实现并购的整合效应，实现并购的成功。

【注释】

①根据《洛杉矶时报》等报刊资料整理