战略引领破困局 强化执行促提升踏上公司高质量发展新征程——广船国际2019年行政工作报告（摘要）

陈 激

2018年，公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实集团公司年度工作会和高质量发展战略纲要精神，紧紧围绕年初职代会各项工作部署，以客滚船攻坚战、全面深化改革为主线，按照“有方案、有步骤、有效果”统筹推进保增长、调结构、补短板、降成本等重点工作。

1 2018年工作回顾

1.1 提高政治站位，有效提升党建工作质量，引领推动中心工作

2018年，是学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神的开局之年,公司党的建设工作紧紧围绕中心工作，不断提高党的建设质量，为公司高质量发展提供坚强的政治保证、思想保证和组织保证。一是深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神。二是举一反三，狠抓巡视整改工作，重塑干事创业新生态。三是严抓基层党组织建设，推动党建工作规范化、标准化、信息化。四是坚持党管干部、党管人才原则。五是坚持抓早抓小，不断加强党风廉政建设。

1.2 推进战略规划制定，促进公司高质量发展

2018年，结合国家经济发展趋势要求公司转型发展需要，积极对接集团公司高质量发展战略纲要，公司积极推进战略规划制定工作，聘请外部战略咨询机构共同开展公司整体战略和军工分战略编制工作。一是认真学习宣贯《集团公司高质量发展战略纲要》，确保公司战略规划满足集团公司高质量发展要求。二是积极推进战略规划制定，打破传统思维，促进公司破局发展。三是明确战略目标，凝心聚力，推进公司高质量发展。

1.3 直面防务装备接单严峻形势，积极拓展新业务，大力推进在建项目实现交船

1.4 船海经营工作成果显著，有效保障均衡生产

公司船海经营工作咬住目标不放松，全年经营承接122.56亿元，完成年度计划104.01%，共承接船舶27艘/138.57万综合吨。公司手持造船订单56艘/336.98万综合吨，手持合同产值约178亿元，生产保障系数为2.2，有效保障了均衡生产。

1.5 交船工作顺利推进，重点产品攻坚克难实现交船，生产形势稳定向好

2018年，公司克服了生产不均衡、劳动力流失等影响，大力推进在建船舶生产任务，全年完成船舶“开工21艘、下水/出坞14艘、完工交船17艘”。通过实施“一把手”工程，Gotland客滚船1#船12月14日实现交船。全球首制入级BV及RMRS双船级社的极地凝析油船12月10日实现交船，在为公司带来了良好收益。造船周期逐步缩短，2018年油轮产品平均码头周期176天，较2017年缩短10天。

1.6 非船业务顺利完成搬迁，经营生产保持平稳，改革发展方向进一步明晰

2018年，公司机电业务子公司充分体现“大局意识”，坚决服从公司荔湾厂区整体搬迁安排，积极应对各项困难和挑战，在保证顺利平稳搬迁的基础上，实现了经营生产的相对稳定。环保业务实现零的突破，并呈现较好的发展趋势。公司环保产业全年实现营业收入4亿元。钢结构业务，成功中标深中通道沉管隧道钢壳制造项目GK01标段，标的金额超过24亿元，是公司非船历史上最大的项目；承接了某天然气项目一标段，合同金额超过2亿元。机电业务，在一年两次搬迁的情况下，最大可能减少完全停工时间和减少损失，基本完成了年初制定的生产经营目标。

1.7 以重大项目推进为抓手，促进公司提质增效和管理提升

2018年，公司积极推进各项管理改进工作，确定了当前的核心工作，集中精力、重点推进，并取得了一定的成果。制订了公司“管理提升”行动计划方案和工作方案，明确了未来三年的主要管理提升措施和目标。成立了“客滚船设计和生产准备推进委员会”，分级决策客滚船建造过程中存在的问题，积极探索内装工程EPC新道路，阿尔及利亚项目在内装材料国产化方面取得突破。根据集团公司对“绿色珠江繁荣珠江”重大专项的部署，组织力量对珠江流域水运及1万多艘运营船舶现状进行分析研究，提出“珠江绿色水运”方案，并多次与广东省政府及相关部门汇报沟通，重点组织开展现有船舶加装脱硫脱硝装置的试点工作。通过实施“顺风”项目，成功收到24亿债转股项目投资款，有效降低杠杆，资产负债率由年初71%降至60%以下。

1.8 发挥科技创新引领作用,推进公司技术革新和能力建设工作

2018年，公司坚持创新引领增添新动能，不断加大研发力度保持行业领先地位，加快推进智能制造促进效率提升。不断加大研发投入力度，引进国外先进设计公司合作成立了中丹公司，加大了对“双高”船舶产品的研发投入。大力抓好工艺工法项目应用实施，完成薄板拼板、平角、立角自动焊试验，满足了客滚船建造需求；确定了沉管钢壳正式管节平台线过驳与桂山岛上岸方案，保证深中通道项目顺利开工建造；总结了南油5万吨E2船环形总段建造经验，进一步以TORM5万吨H-1#船为载体，策划船坞环形总段建造方案并成功实施。大力推进公司能力建设，根据公司客滚船的生产需要，公司及时调整南沙厂区总体规划，实施了新增薄板分段生产线。

1.9 全面推进成本工程，压实指标责任，促进降本工作

2018年，公司大力推进降本增效工作，虽然由于公司整体收入较低和效率提升未达预期等因素影响，造成公司全年成本费用率未达考核要求。但是相关措施的制定实施以及管理优化，为公司继续做好成本管控工作打下了良好的基础。加强了成本基础管理工作，重新修订《广船国际目标成本管理规定》，增加费用超目标成本的审批程序，明确目标成本的考核项目与考核原则。公司全年财务费用同比下降2.7亿元，控制在1.3亿以内的目标；销售费用完成下降1500万的目标；管理费用剔除研发、折旧及薪酬费用后同比下降约3100万元。

1.10 不断加强基础管理工作，促进责任担当，为经营生产保驾护航

2018年，公司不断加强基础管理，通过优化管理考核机制和考核指标，促进各级领导干部履职担当。各职能管理部门不断强化服务意识，为公司生产工作提供有力支撑。公司应急管理成效显著，成功防范了17级超强台风“山竹”。制定2018年考核方案，强化考核结果分类分级指标要求，有效的传递出公司的管理导向。妥善解决了重钢股份破产重整后续担保责任问题。

2 2019年工作方针和目标任务

公司2019年经营生产总的工作方针是：“突出技术先行，争抢优质订单；提升生产管理，保证计划节点；全员降本增效，实现减亏目标；改进管控模式，促进应用发展；努力盘活资产，力争整体盈利。”

2.1 加强党的领导，团结带领广大党员群众开创新局面

2019年，公司党建工作要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧密围绕集团公司高质量发展战略纲要和公司战略规划,全面提高公司党的建设质量。一要大力抓好习近平新时代中国特色社会主义思想贯彻落实工作。二要大力抓好固本强基工作，组织各级党组织和全体党员深入学习《中国共产党支部工作条例（试行）》。三要大力抓好干部和人才队伍建设，坚持国有企业好干部20字标准，加强年轻干部的培养和使用，利用好国家政策，推进外专引智工作。四要大力抓好宣传思想文化工作，以公司高质量发展战略为抓手，开展企业文化重塑工作。五要大力抓好党风廉政建设和反腐败工作，严肃查处基层“微腐败”，坚决扭转不良风气。

2.2 战略引领，坚定信心，推动公司高质量发展

2019年，是公司战略规划实施元年，是战略规划宣贯落地的关键年，要统一广大干部职工的思想，激发大家的使命感和责任感，引导公司上下围绕新目标，努力拼搏，构筑新的竞争优势。一要系统策划，确保层层宣贯到位，使公司上下对高质量发展形成共识，增强政治自觉和行动自觉。二要优化组织架构，承接战略落地，逐步搭建三大产业四大板块专业化运营管理平台，加快推进产业发展。三要推进体制改革，大力推进混合所有制改革，针对存量的非船业务，积极探索引入战略投资者和员工持股，激发企业活力，做大做强国有资本。

2.3 坚持保军首责，推进军民融合，不断做大防务产业

2.4 保持船海经营力度，推动结构转型升级，稳步迈向高端

2019年，全球航运市场运力过剩问题不会得到有效解决，新船价格仍将处于较低水平。公司民品经营要以接满2019年至2021年上半年的开工船位为目标，承接民船24艘/125万载重吨/约97亿人民币。坚持主建船型做强做精，巩固市场品牌地位。不断加大市场开拓力度，确保完成年度经营任务。要重视落实合同履约中的商务职责，认真把握合同关键条款，强化与船东沟通联络，坚持底线思维，保护好公司利益，为交船保驾护航。

2.5 提高生产效率，全面完成年度生产任务

2019年，公司按工时计算的物量同比增长约75%，生产负荷基本均衡，提高效率有良好的基础。要理顺生产流程，实现整体生产效率同比增长20%。要加强生产技术准备管理，严格考核主要设备决策计划完成率、主设备订货周期、设计出图计划完成率、钢材配套完成率、托盘配送完整率、设备到货计划率、管子出托完整性等关键目标。全力以赴保节点，以在建船按合同期交船为抓手，提高合同履约能力，全面消灭“罚款船”。成立MR、LR、VLCC/VLOC、特种船及客滚船项目部，运行大项目制，3月底落地，第二季度正式运作。进一步优化分段平曲划分，推进小分段大总组生产模式，逐步调节加工、小组、分段阶段生产节奏，控制前后道需求和供给失衡问题。要以缩短船坞建造周期为目标，以零手尾出坞切实提高出坞完整性。

2.6 抓好多主业协同，做大应用产业

2019年，要进一步完善组织架构，明晰管控模式，明确应用产业各板块的发展方向和定位，力争实现营业收入超过20亿元，业务毛利超过1.6亿元。以南环公司为依托，加快推进在手项目落地，营业收入超过5.5亿元并实现盈利。以大型钢结构和机械设备项目为目标，重点跟踪香港西格斯垃圾焚烧电厂模块、将军澳跨海大桥、寰球LNG模块项目，以及大型散料搬运设备钢结构、蓄能电站引水支管项目，要求年内承接大型订单。深中通道项目要实现营业收入超过4亿元，全年交付4个管节。进一步深化改革，积极推进混改工作和股权激励，激发员工和管理层的积极性、创造性，充分挖掘子公司的潜力。对环保等应用产业领域的新增新投项目，推进项目团队“跟投”和全程负责的试点工作。

2.7 严格成本管理工作，助力实现主营业务减亏目标

2019年，公司要按照“开源节流”原则编制全年预算，加强预算指标分解及经济责任书的落实。加大预算刚性约束，坚持有预算才开支、无预算不开支的原则，确保主要经济指标可控，营业利润亏损同比减少50%以上。层层分解降本指标，把过程管理做实。将成本管理融入设计、工艺工法和生产过程。改进采购工作，加强集配管理。实施管辅人员定岗定编和分流工作，配套鼓励政策，提高直接生产工人占比。启动复合工种补贴激励，大力推进复合减少工序人员转换。推行部门年度预算人工成本包干制。实现管辅人员同比下降、人员总规模不超2018年度总量的目标。

2.8 重塑技术优势，支撑产品转型升级

2019年，公司要以改革技术管理体系、改进生产管理责任体系为抓手，整合公司研发、设计、工艺工法和现场工艺力量，按照产品类型打造专业化团队，形成完整的技术管理体系。实行以总师为核心的领域（船型）技术负责制，明确型船/领域的研发技术方向和技术责任，由总师负责对型船技术部门领导和技术经理的能力考核。完善设计成本管控和优化机制，落实责任和奖罚措施，实现设计降本和增值服务。逐步形成液货船、客滚船和部分特种船三线的研发能力，完善研发和详细设计联动机制，打造基础共性技术的核心团队，在CFD计算和线型技术、振动减噪技术、客船内装技术方面等实现领先。继续加大工序前移，通过工艺技术改进、周期缩短、管理提升实现人均效率的提高。推进在船坞阶段主滑油串油工作常态化、上建亮灯工作常态化、发电机动车常态化、应急发电机负荷试验常态化工作。

3 结束语

船舶市场短期内难言复苏，多元化发展不可能一蹴而就，我们要认清形势、正视差距、坚定信心，扎扎实实推进2019年各项工作部署。我们要以战略规划为指引，坚定改革发展的决心，坚持高质量发展的道路，把握住“夯实基础期”重要的一年，通过全面推进“管理提升”工作，为公司长远发展打好基础。