EPC 工程项目管理的要点分析与实践

党剑英，赵晓芳

（1.上海上发院发电成套设备工程有限公司，上海200240；2.陕西服装工程学院，西安712046）

1 引言

不论新建、改建、扩建工程，都需要进行有效的规划、设计、组织、施工、验收、投产，而纷繁复杂的多目标、多专业、多方案、多阶段的工程项目管理已然成为一种系统性的管理。EPC 工程项目实施管理的过程同样需要基于合同、协议等，开展高效的实施、优质的交付，要求管理者对实施工程的安全、质量、进度等目标负责。工程项目管理归根结底是组织、团队的管理，即人员的管理，这便是工程管理重要性的体现过程，对其组织、协调能力提出了更高的要求。

2 现阶段工程项目管理中存在的问题

1）现代工程项目管理理念是在传统管理的基础上不断进行总结和完善而来，然而管理理论研究者居多，且仅有少数管理者能够将理论与实践有效结合；实践中不在少数的管理者对于管理工作意识薄弱，概念模糊，不能确立良好的管理意识和目标意识，工程管理整体水平偏低。

2）工程通过将责任和权利等以合同形式分包给其他企业等，发包方对安全、质量、进度等不做过多管理。这样就有可能把许多工程以包代管转包给没有达到技术、管理要求的单位或企业等因而产生很多隐患，甚至会造成事故，致命的是分包单位或企业往往更看重效益而忽略了安全和质量的投入，使得安全或质量隐患增加，发生事故的概率也大大提高。

3）工程项目管理组织工作不到位，工程实施过程中缺乏协调性和统一性；管理人员对项目结构不清晰，出现抱怨权限不足，工作组织流程混乱，职责履行不到位的情况；管理者对工作职能分工、工作任务分工不明确，专业管理存在缺陷，小问题不断出现，工程管理工作在问题中开展，在矛盾中前行，直至草草收尾。

4）工程实施过程中协调沟通困难重重。沟通工作最大的障碍就是“希望自己在对方面前不吃亏”，或者“打败对手就是胜利”，而完全不能以“谋求共赢”作为出发点；没有仔细考虑结果需求，过多地以个人意志为中心；没有做好成员在对外协调方面的分工，出现了太多不理想的场景，甚至制造出新的问题，使工程推进难度加大。

3 工程项目管理应制定良好的行为措施

3.1 工程项目启动和总结评价工作必不可少

工程项目的启动和总结工作涉及到授权、评价、考核、激励等，关系到整个工程项目是否能够有效的实施和优质的交付。工程管理的过程便是选择正确的人，做正确的事，把事做正确，这也是执行力的核心[1]。

在工程开始前组织“项目启动会”或“内部交底会”，进行授权和交底，确定项目管理团队人员名单，并对各岗位的权限和职责，以及其他职能部门的配合工作要求进行明确，尤其是项目经理岗位的确定，要求任职者具有良好的热情、素质、能力。在工程项目启动之前应由企业本部管理者组织编制启动计划表，如“项目启动计划表”应涉及工程概况、周期、目标，项目经理和管理团队成员授权、交底，职能部门经理及其团队职责，设计/采购/施工同步关键节点等；使管理团队确立良好的目标意识，如工程安全目标（设计安全目标、设备材料安全目标、施工安全目标），工程质量目标（设计质量目标、设备材料质量目标、施工质量目标、工程资料质量目标），工程进度目标（设计进度目标、设备材料供货进度目标、施工进度目标）等。

在工程结束时进行项目的总结评价，包括参与部门和各参与人员的自评工作，项目经理的评价工作应作为重点进行；以便吸取教训，总结经验，在以后的工程管理中加强改进。在工程项目结束后应由企业本部管理者组织编制总结评价表，如“项目总结评价表”应涉及工程安全、质量、进度、成本等管理工作评价，项目经理管理评价与自评，项目管理团队评价，职能部门评价，经验与不足，存在问题与改进建议，奖罚等。

3.2 加强团队协作，发挥团队作用

工程项目管理团队是指本着共同的目标、为确保工程项目的有效实施和优质交付而建立起来的管理组织。工程管理工作应由整个管理团队共同承担，有人管安全，有人管质量，有人管技术，有人管资料，有人负责不同部门的衔接，而项目经理负责整体的资源整合和各相关方的组织协调等。管理项目即是管人，项目管理即是管事，项目经理应将管人和理事有效融合，做好工程项目中各资源的整合及总体组织协调工作；对团队内部成员做安排、提要求、后评估，并适时为团队成员申请奖励，以激励员工提升积极性。团队内部应加强沟通与融合，有着彼此开放和集体自信的氛围，目标统一、职责明确、责任清晰，并有管理团队内部公认的约束条件，知行合一，以保障工程项目各项工作有序开展、有效实施，最终实现预期目标。

3.3 完善工程项目实施过程的沟通机制

有工程项目的地方就有管理，因为各相关方的需求或期望值有差别，就必然存在沟通。在EPC 模式下，业主方、总承包方、分包方等各相关方在安全、质量、进度、成本等方面的期望值不会绝对一致。因此，管理人员的沟通协调工作在工程管理中显得尤为重要。

工程管理团队即项目部应制定沟通计划表，如在某个阶段或某个节点需要协调的问题，应该找哪一方沟通才能解决问题，团队里面由谁去协调工作，沟通过程如何进行即沟通协调有着力点，能否达到预期等。

工程项目管理过程主要有内、外部的沟通协调。沟通方式有多种，如语言沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等，实际管理中应以语言沟通为主，以求对方能获取到准确可靠的信息，而语言沟通又可分为口头沟通和书面沟通。在EPC 工程中，对外沟通协调以与业主的沟通为主。按沟通计划，首先应充分尊重业主的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，不顶撞、不敷衍；其次是发挥项目部不同人员的相应专业和专长，不同的业主人员或其他单位人员由不同的专人负责协调，根据个人喜好和工作侧重点进行对接，以保证稳定的沟通渠道和良好的协调效果；最后是团队管理者应及时调整工作方法，不独断专行，注意沟通过程的灵活性。

3.4 创新管理体制、加强管理人员的培训与实践

随着经济的高速发展，现阶段建设工程的安全、质量等方面的管理要求越来越高，对工程项目管理人员的素质也有了更高的要求；工程项目管理人员的素养和技能水平对工程建设的安全管理、质量管控、进度控制、成本控制等起到了决定性作用。

因此，要提升项目管理者的整体水平，就需进行管理体制的创新，借鉴成功项目的管理经验，结合时代的发展需求，对工程项目结构分解，项目组织细化，合同关系明确，工作流程梳理，项目管理团队管理职能分工，工作任务分工，不断完善工程管理体制。同时，需加强管理人员的培训和实践。应着重考虑2个方面：一是管理流程的培训；二是安全管理、质量管控等专业培训。管理流程涉及规划、设计、组织、施工、验收、试运、投产等，以加强管理者的全局意识，更便于面对一个问题点时能够通盘考虑的解决；安全、质量等专业方面的培训可以加强管理者的安全和质量意识等，认识到安全管理、质量管控的重要性，在工程项目实施过程中规范管理行为，加强安全生产监督管理力度，提升质量管控规范化，避免安全和质量隐患出现[2，3]。

工程管理单位人事、工程等部门应在年初编制年度培训计划，如“年度培训计划表”应涉及培训时间、内容、对象以及应达到的培训效果，通过工程项目管理知识的理论和实践培训课程，使管理团队成员不断提升理论认识，并能与管理实践有效结合。

4 结语

新时期工程项目管理的要求越来越高，管理团队面对的问题也千变万化。要确保项目在实施过程满足各方需求，工程管理人员应具备更高的热情、素质和能力，如面对纷杂的工作内容，能够分清楚主次轻重，有明确的工作思路，有条不紊；有着良好的目标导向和结果导向意识，工作组织合理；有判断力、洞察力，能够及时发现事态规律或存在的问题，并有可行的解决办法；有良好的沟通能力，尤其对于突发问题时的统筹、协调能力；有全局意识、大格局观念，这样，才能达到预期效果，实现预期目标。