铁路站后“四电”工程承包企业劳务人力资源管理研究

贾小勇

中铁建电气化局集团第三工程有限公司 河北 保定 074000

引言

铁建设〔2008〕51号文件有关要求，要实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，采用架子队管理模式，对确保铁路工程建设的质量和安全起到积极的效果。但是，行业内重视总承包单位而轻视劳务分包单位的现象依然存在。对劳务企业的人力资源管理，并没有得到承包企业应有的重视，也没有将此与承包企业的发展联系在一起。

1 对企业发展的现实意义

1.1 有利于企业的生存发展

1.1.1 保持企业可持续发展，增强企业核心竞争力

在企业的各项资源中，最基础、最重要的资源无疑是人力资源。有了人，才会有组织，有规划，有行动。劳务人员作为铁路工程建设施工一线的作业层，对其管理的有效与否，直接影响着工程的质量、安全、进度和效益是否可控。重视劳务人力资源管理，是强化项目部管理的需要，而项目管理是企业管理的基础。所以，对劳务人力资源的有效管理，对企业的可持续发展起到举足轻重的作用，能够增强企业核心竞争力。

1.1.2 响应政策指导，助推企业发展

铁建设〔2008〕51号文要求的“架子队管理模式”已经在铁路建设市场实践证明是一种较为理想的用工管理模式，充分利用了社会劳动力资源。目前，通过这种用工管理模式，各用工单位已经培育了一批较为专业化的劳务企业。另外。2017年11月7日，住建部办公厅印发建办市函[2017]763号文，鼓励施工总承包、专业承包企业成立自有劳务作业企业。由此可见，在国家及行业引导深化劳务用工制度改革的大背景下，响应政策指导，科学合理的进行劳务人力资源管理，是企业发展的必由之路。

1.2 有利于企业的竞争和企业文化的建设

1.2.1 帮助企业获得竞争优势，推介企业品牌

铁路工程建设项目，主要通过工程承包单位成立的临时机构项目部来实现。作为作业层的务工人员作是项目部重要的组成部分。通过有效的力资源管理手段，一方面加强了劳务作业人员的技能水平的施工经验，提升了劳务企业自身的管理水平，形成自身的管理特色。另一方面加强了劳务企业的合作意识，营造了彼良好的竞争氛围。对项目管理目标的实现和管理水平的提高有利，是企业获得竞争优势，推介企业品牌的重要途径。

1.2.2 有利于企业文化的建设

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，需要全体参建人员共同创立、遵守和信仰。铁路站后“四电”工程，工期紧、任务重，安全和质量标准要求高，需要有经验，懂技术的优秀劳务人员的参与，需要承包企业通过技能培训，知识更新、价值认同和以人为本等先进的人力资源管理手段来培养优秀的劳务人员。这本身就是在促进企业文化与时俱进，适应行业市场的发展。

2 现状及存在问题

2.1 劳务管理体系不健全

2.1.1 劳务管理缺乏长效机制

据笔者调查，即便用工企业采取各种手段进行劳务管理，依然避免不了劳务管理失控现象的发生，管不好、管不住。造成这种现象的主要原因是用工企业缺乏劳务管理长效机制，一方面表现在未将劳务企业纳入承包企业人力资源管理体系，劳务管理体系不科学不完善；另一方面是表现在缺乏公平的竞争规则，对竞争规则不够重视。

2.1.2 劳务工程分包招标不规范，透明度不足

首先，政府有关部门，对于建设单位与承包单位之间的审查较为严格，但是对处于底层的劳务分包企业的监管力不从心。建筑劳务交易机制不完善，导致劳务分包活动基本处于失去监管、自发无序的状态。[1]暗箱操作、转包、挂靠现象屡见不鲜。

其次，结合笔者施工经验，站后“四电”工期整体呈现短而紧的特点。劳务招标时间不充足，为保证项目管理可控，对分包企业的甄选中，一方面会出现有倾向性的录用，违背招标的公平、公正原则；另一方面由于招标时间仓促，导致劳务中标单位良莠不齐，给后续项目管理埋下隐患。

再次，缺少官方劳务指导价格，导致不公平的竞争，劳务企业并不能承担报价带来的分险。

2.2 双方的“战略合作伙伴”关系有待加强

2.2.1 双方缺乏诚信合作意识

劳务企业人员绝大部分来源于农民工，整体文化层次不高，团队合作意识较差。劳务企业管理者自身也缺乏长远规划经营企业能力，更缺乏应有的工程管理知识和法律意识。首要考虑的问题的出发点是能不能挣到钱，追求个人经济利益最大化。表现为转包、挂靠、弄虚作假、偷工减料，常常是打一枪放一炮，而工程质量是由工程承包单位负责。在施工过程出现亏损，合理不合理的都向用工企业索要“补偿”，索要不成，教唆务工人员罢工、吵闹起哄，甚至是围堵企业大门，这种过激的行为给承包企业造成恶劣的社会影响。

同样，以天然优越感自居的部分项目部管理者，妄自尊大，以自己的施工经验为标准，动辄就是罚单。趾高气扬的情绪，不仅无益于问题的解决，也导致其他敌对因素的产生。

究其原因，主要是双方的“战略合作伙伴”关系不强，缺乏诚信的合作意识，是企业亟需决绝的问题。

2.2.2 合同分险分担不平衡

由于目前行业内尚没有统一的、具有公信力的示范性文本，大部分都是由承包方单方面起草。承包方为了规避不利因素，在起草合同时往往会有一些利己的“霸王”条款。而多数劳务分企业对于严禁的法律条文、措辞和寓意深刻的法律言语缺乏深刻的理解。所以，劳务企业往往因为语义上的模糊和语句上的歧义产生合同意思表示的不明确。[2]由此造成的合同分险分担不均衡的问题，对双方的“战略合作伙伴”关系形成阻碍，也影响用工企业对劳务人力资源管理的规划和决策。

2.3 劳务企业自身素质有待提高

2.3.1 法律意识淡薄，不重视合同

劳务分包合同作为双方最根本的履行权利义务的法律文件，囿于劳务企业自身条件的限制，未引起足够重视。主要表现在以下方面：

其一、劳务招投标阶段，对招标文件不仔细研读，凭经验进行投标文件的编制，随意性大。

其二、劳务合同签订阶段，对主要合同条款没有完全理解，多数是重合同金额轻合同条款。

其三、劳务合同履约阶段，由于不熟悉合同约定，出现经济损失。

2.3.2 缺乏准确的战略定位

首先，由于双方签订的是体现服务性质的劳务合同。而铁路站后“四电”工程包含四个专业，专业性强，技术标准要求高。劳务企业很难实现人员的专业化，提供专业劳务服务，影响自身的战略定位。

其次，利润是其考虑问题的首选因素，限制了劳务企业自身战略定位。

最后，由于铁工程建设市场内部重总包轻分包的思维观念影响，对劳务企业重视不足，尚未能对其形成良好的发展空间，给劳务企业的战略定位造成一定程度的困惑。[3]

3 站后“四电”承包企业劳务人力资源管理的对策

3.1 完善用工企业劳务管理体系

3.1.1 融合管理，增强竞争力

2017年2月21日国务院办公厅印发《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国发办〔2017〕19号)[4]，指出“增强企业核心竞争力，提高从业人员素质，加快培养建筑人才。改革建筑用工制度，大力发展以作业为主的专业企业。”据此，承包应当积极响应国家政策，将劳务人力资源纳入承包企业人力资源管理体系，增强企业核心竞争力，帮助企业获得竞争优势。

3.1.2 完善体系建设，建立公平竞争规则

为了确保承包企业的劳务人力资源管理有序可控，助推企业发展，应当完善劳务招投标管理体系建设，建立公平的竞争规则。主要有以下举措：

其一、加强市场监管力度，建立市场信誉体系和失信惩戒机制，打造行业市场信息发布平台，借助有型的建筑市场载体，利用信息优势，加强宣传，坚决打击遏制不正当的竞争行为，将扰乱建筑交易市秩序的行为受到应有的惩处。[5]通过以上手段促进双方“按规则做游戏”，这叫“有法可依”。

其二、全面推广线上劳务招标，提高效率，加强透明化，使之规范化、严肃化。注重劳务资格准入，加强劳务实名制建设，建立失信者名单，压缩不良劳务分包企业生存空间，淘汰剔除行迹恶劣务工人员，让失信者没有市场。通过以上手段促进双方遵守劳务招投标的规则，强化劳务分包合同的严肃性，这叫“有法必依”。

其三、行业内主管部门应当制定出台相应政策，编制并发布铁路站后“四电”工程劳务指导价格和标准清单，消除由此产生的不公平竞争，消除承包企业通过压低劳务费用来节约成本或弥补自身承包价格的损失。

3.2 优化制度，以利于劳务企业的良好发展

3.2.1 树立“长期合作、互利共赢”的理念

承包企业要树立“帮助他们就是帮助自己”的思想，积极培育有规模，讲诚信，技术硬，调的动，打的响，有大局观，受管理的劳务企业与其深化战略合作，长期合作、互利共赢，给予政策上的倾斜，同等条件下优先录用。把企业的发展愿景和合作意愿，持续地传递给劳务企业，增强他们诚信经营、优质履约的信心和决心。[6]

3.2.2 完善劳务分包合同示范文本

合同示范性文本具备公正性和权利义务的平衡性，给双方留有协商修改的空间。在国发办〔2017〕19号文件所要求的大背景下，一方面，作为承包企业应当通过订立更加公平、公正的合同协议，作为双方履约的基础，深化双方“战略合作伙伴”关系，推动企业健康发展，主动履行社会责任。另一方面，分包合同的订立应当以司法解释的相关规定为基础，规避应该避免的风险。使那些以劳务分包名义行转包或者违法分包之实的现象缺乏生存土壤，同时，给那些资信良好的劳务分包企业以机会，促进铁路建设工程健康发展。[7]

3.3 建立倒逼机制，促进劳务企业管理的提高

分包合同作为双方行为约束的主要依据，直接影响承包企业的劳务管理水平。笔者认为，承包企业应当建立一种倒逼机制，促进劳务企业提升管理水平。主要措施如下：

3.3.1 重视合同管理，加强施工过程履约管控

（1）建立公平竞争，杜绝干预的环境氛围

在进行项目劳务招标时，往往遇到具有特定背景，干预劳务招标秩序，破坏公平竞争机制的“领导”，推荐介绍有关劳务企业。这些劳务企业凭借天然的背景优势，往往轻视、抗拒、不服从项目部管理。这种现象不仅破坏劳务招标规则，也有损合同的权威性。有鉴于此，承包企业应当坚决树立公平的劳务分包竞争环境，杜绝“打招呼”现象干预劳务招标，压缩不良分包企业生产环境，让一些优秀的、讲规矩的劳务分包企业进入铁路工程建设劳务分包市场。为工程实施阶段劳务分包合同管理扫清障碍，为加强过程履约提供保障。

（2）营造专业化、学习型项目管理文化

针对铁路站后“四电”工程专业性强的特点，不能简单地认为合同管理只是业务管理部门单方的事情。应当加强项目主要管理人员的合同学习，尤其是各专业负责人的合同学习，因为他们是施工现场的直接负责人，对于劳务企业履约情况最清楚。同时，还需重视合同的宣贯工作，进行合同交底，建立合同的严肃性和权威性。打铁还需自身硬，通过加强承包企业项目管理人员合同学习，营造专业化、学习型的项目管理文化，助推企业发展，也是加强劳务企业过程履约的重要手段。

（3）完善资格准入制度，加强劳务信誉评价

完善劳务企业资格准入制度，加强施工过程劳务信誉评价是确保过程履约的重要手段，有助于形成劳务企业优胜劣汰的竞争氛围，能够真实客观的反映劳务分包企业的履约能力，促进劳务分包企业树立诚信经营意识。

3.3.2 坚持以人文本，和合共生

先进的企业必定有先进的文化，企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是被所有人员共同创立、遵守和信仰的。劳务企业作为铁路工程建设重要的组成部分，先进的企业文化需要他们参与，而他们也需要先进文化的影响和感染，帮助提高管理水平，指明发展方向。这是一种和合共生，互利共赢的局面，有助于承包企业的生存和发展。

总结：

二十一世纪的今天，企业之间的竞争，归根结底是人的竞争。面对铁路工程建设市场的规模化发展，承包企业想要在行业内可持续发展，获得竞争优势，必须掌握核心资源。劳务企业作为铁路工程建设重要的参与者和服务者，是企业核心资源的重要组成部分。所以，对劳务人力资源有效的管理规划，有利于企业的可持续发展，能够增强企业核心竞争力，对企业发展具有重要的现实意义。