同一公司内各单位间固定资产投资项目代建模式探讨

吴兴宽

上海飞机制造有限公司 上海 201324

1 概述

固定资产投资是将技术和资本转化为固定资项目产进行再生产的经济活动，是企业提升竞争力和发展壮大的主要途径，也是拉动国民经济增长的重要组成部分。

对于下辖有多个成员单位的公司，通常是经过多年发展的大公司，基本存在类似项目指挥部的固定资产投资项目管理机构，甚至多个成员单位都有自己的项目指挥部。因此，为了充分发挥各成员单位专业优势，有必要将多个成员单位的建设项目管理机构合整合、打造专业服务于各成员单位的固定资产投资管理机构。这便为同一公司内成员单位间代为建设固定资产投资项目的现实可能。

2 项目实践

本文参考项目案例由总公司批复给独立法人成员单位C公司，项目实施后的资产所有权归C公司，资产使用权属于G公司，具体项目前期准备、报批报建、招标采购、工程管理、设备采购等情况如下。

2.1 项目立项前准备

在总公司各个成员单位范围内，独立法人成员单位C公司在固定资产投资项目建设管理方面优势明显，在建安工程管理方面拥有各种人力资源、成熟的组织架构和丰富的管理经验；而非独立法人G公司，在固定资产投资项目建设管理经验缺乏，但在作为使用方的工艺需求方面有着较为成熟的想法。在总公司的明确指示下，各相关方组建了协调团队，在同步进行项目论证的同时，经多轮磋商交流，明确了初步的项目管理分工及职责。

2.2 项目管理分工

参考项目案例总体分工原则为：项目的建安工程部分以C公司为主，G公司配合；工艺设备部分以G公司为主，C公司配合。

2.2 .1立项阶段的分工

G公司负责根据建设需求协调咨询单位编制项目立项文件（建议书、可行性研究报告、初步设计），并组织G公司内部评审后以正式联系函件发至C公司，对其内容负责。之后，由C公司按照其内部制度规定报至总公司，但只履行程序性会签上报、不对内容负责。再由总公司作为项目审批单位对项目进行立项审批，相关评审答辩工作以G公司为主、C公司参与。

2.2 .2实施阶段的分工

对于建安工程部分，C公司根据项目初步设计批复组织确定施工图，并进一步按照相关法规及制度规定完成项目报建、工程招标、合同谈判及签订、施工管理、施工档案管理、预算及概算管理等。过程中，G公司作为使用单位派专人参与现场管理。

对于工艺设备部分在实施阶段的分工，G公司根据项目批复内容，组织采购实施，并对相关文件内容负责。过程中，C公司需要在G公司提交的招标文件、设备合同、设备验收单上完成程序性签字盖章，并按合同付款。

2.2 .3竣工阶段的分工

参考项目案例在竣工验收阶段的分工，主要以C公司为主开展验收，G公司仅需配合完成以下工作：

核对设备型号、数量和金额，提出项目总体评价意见；按照批准的设计，检查生产准备、人员配备情况，绘制车间工艺布置图，参加评定工程质量等。

2.3 项目风险及责任

在总公司专题会议纪要中和成员单位间的项目实施分工中，均对项目风险管理提出了明意见：对于事实上G公司定稿的文件资料，均由G公司对其内容负责；所有对外产生的类似法律、合规性问题，由G公司以C公司名义出面协调解决。

2.4 项目实施效果总结

根据项目职责分工，项目批复内容已实施完成，实现了建设目标，有利地保障了总公司发展战略的实现。过程中，因实施周期太长，C公司和G公司的组织机构、相关人员以及相关制定规定在实施期间已发生较大变化，对项目推进造成了一定阻碍。

3 代建模式

3.1 总公司层面应对成员单位间项目代建有明确意向

从便于项目推进角度出发，总公司的固定资产投资管理部门对于成员单位间进行项目代建应有明确意向。

3.2 应建立成员单位间的项目分工列表

根据总公司意见，该固定资产投资项目的相关单位应根据各自优势协商出项目实施分工细则。

3.3 分工应有总公司层面的书面确认

对于项目实施的分工，应由总公司固定资产投资管理部门组织与项目有关的成员单位的高层以书面形式加以明确，并突显权责相符的意见。

3.4 应有实施层面的管理细则

①该管理细则应与固定资产投资项目实施过程相符，且需获得单位内各参与部门（含内控部门）一致同意并书面确认。

②为减少参与部门的顾虑，管理细则中应有明确的权责划分、风险承担方。

③以不增加工作难度为出发点，按照现有工作习惯建立交流机制；应设定工作层面的最终协调部门，以利于实施过程中问题的解决。

④为了避免项目实施期间组织机构调整对管理细则的影响，应在细则中明确组织机构调整后，继承原机构职能的新机构应继续承担相关职责的内容。

⑤细则中应明确项目概算及预算、计划及进度的控制方式；为了便于提高项目概算控制便利性，建议项目对外费用从项目中列支、内部费用按实际情况由成员单位各自承担。

⑥为了保障项目档案的完整性，设备验收阶段应完成设备前期资料的归档，并在验收程序上应有项目建设单位档案管理部门参与。

4 结束语

本文根据项目实践，对于同一公司内各单位间固定资产投资项目代建业务模式进行了探讨，提出了代建分工应获得总公司层面的认可并在实施层面应有管理细则，同时强调了管理细则应获得成员单位书面一致认可、设置实施过程问题解决机制、设置设备付款前档案验收环节等建议，以期对同一公司内各单位间固定资产投资项目代建业务起到借鉴意义。