浅谈公司化运营下的律师事务所分配制度改革

黄 珺

（华东政法大学，上海 200042）

我国律师制度自1979年重建以来，至今已39载风雨兼程。39年来，律师的本质定位发生了从“国家法律工作者”到“为社会提供法律服务的执业人员”的重大转变；[1]律师事务所的组织形式从国资所占绝对优势到国资所、合作所、合伙所和个人所多种形式并立，再到如今不断探索公司化改革的局面。我国律师事务所数量飞速发展，大多数规模较小，总体竞争力不强，难以顺应现代化法律服务市场的需求。在中国加入WTO之后，国内律所很难与国外老牌大型律师事务所相抗衡，这是不争的事实。究其原因，除了我国律师制度恢复时间短，律师专业素质不高，市场经济体制发育不完备，律师难以发挥其功能等诸多因素外，根本原因是我国律师事务所体制存在重大弊端。因此，有不少律师事务所主动学习市场机制，根据公司运行规则来创建我国现代化律师事务所管理体系，使我国律师事务所真正做到“产权清晰，权责明确，管理科学”的新要求。[2]

改革是为了能够适应时代的发展需求，推动本所能够有一个长远的发展，而分配制度是改革核心，能够决定公司化改革的成败。在公司化改革的大潮下，律师事务所的分配制度也在不断改革和创新。改革前，主要有提成制、均分制和资历制，以单一因素来分配，操作简单，短期之内成效显著。改革后，主要有计点制、“1+N”模式、新型分配模式，以多种因素综合分配，技术难度大，分配更加科学。因此如何选择一种合适的公司化运营分配制度，成为律师事务所掌舵者的难题。

一、公司化运营的涵义及对分配制度新要求

（一）公司化运营的涵义

典型的公司化运营律师事务所是指以公司为模板，由两个以上投资主体或执业律师组成的“法人制律师事务所”，它是以营利为目的而依法设立的具有法人资格的律师执业机构，分为内部的公司化运营与外部的公司化运营。[3]内部的公司化运营即首先，通过对分配制度的改革带动产权结构的优化升级，实现产权分离，引入经理人管理，引导律师事务所走向专业化、规模化、品牌化的方向发展。[4]其次，律师事务所的合伙人、管理人与非合伙人参照公司的内部格局，构建股东会—董事会—监事会的基本制衡机制，相互制约相互配合。最后，建立公司形式的激励机制，刺激律师事务所工作人员的工作效率，促进内部人员良性循环。外部的公司化运营即第一，吸收外部投资，构建强有力的经济后盾，为律师事务所的发展奠定外部的经济基础。第二，创建公司化的人才培养制度，更多的从人才市场引进高端的法律人才，重点培养年轻律师，减少人才流动，保持律师事务所一直拥有强大的血脉支撑。

（二）公司化运营对分配制度的新要求

大多数合伙制律师事务所呈现出松散联盟的状态，律师自由转所更替频繁，大部分律师的案源来自合伙人，主要运营费用又由合伙人承担，因此合伙人负担较重。选择退伙后，导致律师事务所人才和资源大量流失，不利于律师事务所的长久发展。因此，律师事务所要进行公司化运营，对分配制度有以下新要求：

1.要做到公平与效率的统一，促进分配公平。一般将利润按照公司的形式分为三部分：统一营运费用、工资绩效、预留资金池的模式，同时设计均摊部分，将松散的合伙关系凝聚起来，做到奖惩分明，费用负担有度，发展资金有保障。遵循公平与效率相统一的原则，平衡各合伙人之间的利益，尽量做到分配公平。

2.要有利于增强团队凝聚力，发扬团队优势，增进团队协作。通过均摊部分的分配制度和日常的管理模式凝聚团队，加强业务合作。一个案件通过多方讨论研究，反复的模拟法庭演练，到最后庭审的呈现，是一个团队的力量和成果。团队律师在案件的协作过程中，能够更好的沟通交流，增加默契度，同时互相学习，增加专业知识提升业务能力。

3.要有利于充分调动人员的积极性，设立激励制度。各合伙人应设立良好的奖惩制度，营造积极向上的内部文化，鼓励所内人员为了团队同时也是为了自己的利益做好本职工作。不断学习，弥补自身的不足，提高工作能力，发挥个人最大的力量，才能促使改革不断的向前推进，为改革不断注入力量。

4.要促进重视对人材的培养。在人才市场中，选择优秀的法律人才进入，重视对年轻律师的培养。在薪酬方面，许以底薪加提成的方式，满足年轻律师基本生活需求，提供稳定的工作和学习环境。在工作方面，预留一部分资金用于所内人才学习培养，定期开展学术经验交流会和专家讲座，提高团队的服务水平。

二、律师事务所分配制度改革基本情况

在了解公司化运营的前提下，下文主要分析律师事务所分配制度改革前后的类型。改革前的分配制度主要有提成制、均分制和资历制，改革后的分配制度弥补了改革前分配制度的缺陷，在设计上有了很大的突破和创新。

（一）改革前律师事务所分配制度的类型

1.提成制。提成制是指律师事务所收取每个案件一定比例的费用，剩余的盈利归律师个人所有的分配制度。这项制度更注重突显个人优势即律师个人的案源多，那么相应的收入就会提高。此种分配制度下，与其说是一家律师事务所，不如说是一个个体户的联盟，为了能够争取更多案源，聚集自带案源或者能力超群的人一起合作，而合伙人从中获取一定比例的费用作为事务所运营费用。提成制在律师事务所发展初期来说，是一个非常好的选择，这意味着强强联手、强强合作，可以形成一定的规模，逐渐团队化协作。但是，人员管理过于松散加之人才流动速度快，不利于律师事务所的规划与发展。因此，随着外部大环境的变化，提成制的缺点逐渐成为律师事务所致命的弱点，作为时代更替下的产物势必要进行变革。

2.固定管理费制。固定管理费制是指律师每年仅需向律师事务所交纳固定数额的管理费，剩余的案件代理费及其他创收所得归个人所有，律所不再收取任何费用的制度。[5]此种分配制度比较原始，目的是聚集有案源、有资历的律师一起合作和创收。固定管理费制度主要适用于规模较小的律师事务所，没有规范的管理制度，没有固定的组成人员，人员流通性较大。使用该制度的律师事务所只能依靠吸纳更多资历高的律师来扩大规模，收取管理费，增加创收。目前，固定管理费制的应用较少，律师存在挂靠嫌疑，不被法律所允许。

3.均分制。均分制是指合伙人平均分配律师事务所的总利润，均摊成本，均享收益，不再计算每个人的创收和分摊的成本费用。该制度使合伙人之间更有凝聚力，其关注业务拓展能力和争取优势案源，不重视突显个人优势与能力，比较适合规模较小的律师事务所。均分制的优点在于拉近合伙人之间的关系，突显团队力量。目前，公司化改革下的分配制度借鉴均分制能够凝聚团队力量的优势，将均分制作为一项措施运用到成本分配环节，拉近合伙人的距离。但是，随着律师事务所的规模扩大、业务量增加、合伙人数量增多，均分制不再能突显分配公平，导致矛盾激化，甚至使律师事务所分崩离析，从而逐步退出历史舞台。

4.资历制。资历制是指不考虑律师个人能力，以律师在律师事务所的工作年限为评判标准即以个人经验划分薪酬等级。此时的分配制度已经带有公司制的色彩，更适用于主攻单一领域业务的律师事务所，使律师事务所在该领域的服务水平越来越精进，打造精品所。这种分配制度会促使某一小团队在单一领域不断提高，目前被广泛应用在团队协作中或者改良成等级激励制度，由于律师行业的特殊性，资历这一因素在改革后的分配制度中仍然占据重要位置。

（二）改革的主要类型与措施

公司化改革后，为了弥补单一因素分配制度的缺陷，各律师事务所根据自身需求进行变革与创新，分配制度纷繁复杂、形式多样化。经过研究，笔者将公司化运营下的分配制度归纳为综合绩效考评制也称计点制、“1+N”模式、新型分配模式。

1.综合绩效考评制。也称计点制，是指律师事务所根据每个律师的级别、工作量、经验等要素按照一定标准换算成相应的点数，由点数高低来确定收入多少。[5]即先确定几个因素，以100%为整体按百分比确定每个因素所占比重，将每位律师的贡献量化以此来分配薪酬。

北京中伦律师事务所便是典型以综合绩效考评制作为分配制度的公司化运营律师事务所，其主要经历了三个阶段的发展历程，合伙人均分利润阶段、成本计点制阶段和利润计点制阶段。成本计点制即根据每一位合伙人用人数量的不同来确定每个合伙人承担的点数，[6]不同于完全的成本分摊制，合伙人分摊的是因聘用人员即租房、办公产生的大宗费用，律师事务所的公共费用包括财务、行政方面产生的费用由合伙人均摊以此来维系各合伙人之间的合作关系，共同发展。合伙人可以根据业务需要选择用人的多少，以确定成本分配的核算数额，更加灵活，松弛有度。成本计点制的优点在于，通过律师事务所设计的核算方案使成本核算量化，从而调动合伙人的积极性，积极发展自己的团队，发掘新业务领域来增加利润收入。但是，随着集团化、品牌化趋势逐步显现，成本计点制的弊端也在阻碍着律师事务所的发展：各合伙人过于关注自己所带小团队的利益，冲突较多，对律师事务所整体的投入较少，不利于营造一个具有凝聚力的律所文化与经营理念。因此，在中伦律师事务所停滞不前的两年里，合伙人在成本计点制的基础之上进行改良，走向了利润计点制的道路。利润计点制，根据合伙人的资历及贡献来确定每个合伙人的点数进行分配，此时为了解决成本计点制导致的各合伙人关系疏远的弊端，律师事务所全部运营成本由合伙人均摊，各团队预支一笔费用作为业务开拓费用，由专门的委员会按照资历与贡献值比来确定每位合伙人的点数。利润计点制将各个团队的关系拉近，积聚力量，为未来的发展做预案。缺点是在实施过程中，难度较大，将资历与贡献值量化比将成本量化作为点数更加困难，而且如何分配二者的比重使合伙人之间产生很大的分歧。经过多次讨论，全体一级合伙人平均分配的部分占比10%，一级和二级合伙人按资历分配的部分占比30%，一级和二级合伙人按年度总利润占比的部分为60%作为目前北京中伦律师事务所利润计点制点数的核算标准。

再观金杜律师事务所，同为综合考评制，但仅对合伙人以创收和资历为主，业务开发、团队培养、服务年限、律师事务所管理的参与等因素辅之，来进行量化。对非合伙人，设立年终考评委员会进行考评，评价为优秀的涨5—10个点，评价为合格的涨3个点，律师个人收入与创收无关与点数有关。由此看出金杜不仅注重业务能力还注重综合素质的提高，注重培养年轻律师，营造积极的律师事务所文化。对合伙人与非合伙人区分考评，能够处理好合伙人与非合伙人之间的关系，突显相对的分配公平。虽然金杜律师事务所考虑周全，但是技术操作方面比较困难，其他律师事务所在借鉴时需要引起重视。

以上两个律师事务所更加重视团队凝聚力和合伙人分配的相对公平。这也是改革律师事务所公司化改革的趋势，只是各律师事务所在如何处理整体与部分的关系上采取不同的分配制度和策略。综合计点考评制因其量化更能突显公平的优势受到合伙人的青睐，是律师行业发展的一个重要突破。

2.“1+N”模式。以提成制，工资制，资历制等其中一种作为主分配制度，其他各项辅之。该制度能更好的因地制宜，实施难度相对较低，而且效果显著被应用广泛。北京市德和衡律师事务所、河南世纪唐人律师事务所便是采取这种混合模式进行改革。这些律师事务所因合伙人组成复杂，各方利益很难均衡，采取此种混合制。以德和衡为例，目前已经是集团化运营的律师事务所，以提成制作为主分配制度，工资制和承包制占比重较小即团队收入按70%提成，管理费用占比20%，中央资金池在5%—15%之间浮动用以调节整体团队的发展速率。对年轻律师采用工资加提成的模式，保证其有稳定的收入，减少人才流动。对于薄弱领域采取承包制的方式运营，加强与优质团队的合作。上市以后，学习有限责任公司股份制分配的模式实现全民持股，逐步从人合转向资合，成功转型。

“1+N”的模式有利于调整合伙人与非合伙人、行政管理人员之间的关系，平衡各方利益。能调整好整体与局部之间的关系，中央资金池的二次分配和部分成本均摊确保了各部分之间具有很强的凝聚力，把整体利益与个人发展紧密结合，在大环境的变化下随机应变进行适时的调整。但是此种分配模式改革不彻底，没有较为严密的公司章程，难免在规模扩大的过程中造成管理措施与分配制度脱节，出现管理力不从心或者分歧矛盾突出的情况。

3.新型分配制度。此种分配制度受到新兴律师事务所的青睐，与有限公司的分配模式最为相似即律师事务所的最高权力机构是合伙人大会，下设业务部门与非业务部门，设立总经理、监事会或者类似委员会。[7]律师事务所在收入、支出、分配上统一管理，逐级审批。新型分配制度通常将收入划分为三部分，一部分作为运营成本，一部分作为激励奖金，一部分作为利润分配。分配模式有两种，一种是按照个人创收业绩来分配，另一种是按照等级来进行分配，公司化的比较彻底，公司制律师事务所是具有法人资格的律师事务所。

汉坤律师事务所是典型的公司制律师事务所，全所统一管理，统一运营，有良好的律师事务所文化，目前在摸索建立内部规章制度。北京是总部，上海、深圳、香港作为分所，从总所到分所都是一体化的经营、管理和利润分配体系。[8]将收入划分为运营成本、激励奖金和利润分配三方面。在分配模式上，汉坤律师事务所采取了依照完全业绩创收和等级制度折中的分配方式即一部分按照点数进行分配，一部分按照每位合伙人的创收业绩来计算。此种分配模式使团队整合，管理系统化，改革比较彻底，完全按照公司的分配模式进行运营和管理。人员安排与部门设置比较全面，工作环境稳定，人才流通性降低。但是，公司制律师事务所内外结构并不稳定，容易出现工作效率低迷、滥用公共资源等普遍性问题。

公司化改革前，律师事务所分配制度考虑因素单一，重视个人创收，旨在集聚更多有资历、有案源的律师。改革后，衡量因素较多包括个人创收、资历、业务开发、团队培养、服务年限、律师事务所管理的参与等，比较综合和全面。

三、律师事务所分配制度改革的评价

公司化运营下的分配制度带来了管理系统化、案件系统化、人才流通性降低、团队凝聚力增强等一系列成就，但是也存在一些问题急需解决。笔者针对现存问题进行研究，给出实质性的解决方案。

（一）成就

通过比较律师事务所改革前后的分配制度，公司化分配制度改革主要取得了以下成就：

1.人才培养机制得到升华，降低高端法律人才的流通性。优质法律人才是律师事务所谋求发展的源泉，对律师事务所向外拓展起到至关重要的作用。在公司化运营下，年轻律师有一定的底薪维持基本生活，律所的薪酬分配和激励制度促使其在本所稳定学习，并且给予很好的晋升机会。与此同时，预留资金池为律师提供法律知识、实务技巧的培训机会，邀请顶级专家进所培训，答疑解惑。

2.搭配的管理机制系统化，团队凝聚力得以加强。公司化改革需要确立一套比较完备的管理体系，包括权力机构、协调机制、分配制度、内部规章制度、激励机制等等。与改革前的松散联盟相比，公司化的管理体系着眼于长远利益，形成制度严明、井然有序的内部框架，为律师提供一个稳定的工作环境和良好的晋升前景，增强团队凝聚力。

3.全面调动积极性，业务能力提高、业务范围扩大。在分配制度公司化、管理系统化，人才流通性降低等诸多优势的推动下，律师事务所内部逐步形成良性循环，工作人员的积极性增强，业务能力明显提高。从接待当事人录入系统开始，要经过多次会见、外出调查与核实、制定案件处理方案、组内讨论选择最佳方案、分工负责在系统内完成文书任务、模拟开庭、再次调整方案等一系列比较完善的操作步骤。既减少了工作失误率也使业务能力得到显著提升。

（二）问题

公司化改革后，取得了一定成就，但也存在一些问题阻碍律师事务所的发展，主要有以下几个问题：

1.律师事务所生搬硬套有限责任公司的分配制度，致使转型困难。在公司化改革的大背景下，分配制度呈现出多元化的姿态，同为一种类型的分配制度，适用时则区别明显。很多律师事务所在公司化改革中，研究不透彻，忽视自身存在的问题和已取得的发展成果，生搬硬套，导致严重的运营困境，改革走向失败。

2.内部各合伙人的收入差异大，矛盾冲突显著。在改革和发展的过程中，规模逐渐扩大，各合伙人的创收因其所处领域的不同存在差异。很多律师事务所因为不注重保障合伙人利益，致使合伙人脱离团队，带走大批优秀法律人才，损失惨重。因此，如何实现相对的分配公平成为律师事务所设计分配制度的难题，这关系到合伙关系的稳定。

3.改革不彻底，分配制度与管理模式脱节，管理措施落后，没有发挥应出有的作用和价值。改革分配制度后，必然带来规模扩大、业务领域扩张、工作人员增多、成本增加等一系列效应。在发展过程中，由于管理制度的疏漏，手段的缺失，导致上下级审批程序繁琐、事务处理迟缓，出现效率低下的状况。

（三）完善

针对目前公司化改革出现的问题，笔者经过研究后，有以下解决方案予以弥补和完善：

1.一家律师事务所如何选择适合自身的分配制度需要考虑一下几个因素：第一，所在城市的人均产值与市场开放和成熟程度。公司化改革需要在资本雄厚的市场大背景之下，在中小城市，公司化改革的条件并不成熟。第二，要充分考虑律师事务所的发展历程和人员构成。律师事务所的改革发展成果，决定了公司化改革下律师事务所的方向选择，依托原有取得的发展成果，进军国际市场。此外，倘若律师事务所分配制度与管理仍处于传统模式则并不适合立刻走公司化的道路。第三，要考虑律师事务所的业务范围和合伙人之间的工作模式。与诉讼业务为主的律师事务所相比较，非诉讼律师事务所和单一业务的律师事务所更加适合公司化的改革模式。

2.针对所内合伙人收入差异大，矛盾显著的问题，有以下解决方案：首先，在合伙人会议上，制定合伙人分配细则并作为特殊事项以三分之二投票权通过，无论是量化还是协商，都必须要对分配公平足够重视，保住合伙人的根本利益，才能不使人才流失，发展停滞。其次，使用计点制使工作业绩和资历量化，来对所内人员进行分配。为了解决收入差异大，分配不公平的问题，计点制在原有基础之上不断创新，考虑的因素也更加全面，量化技术手段也不断提高，是目前大家比较认可的一项分配技术。此外，还有自创计算公式，分团队协定分配等创新型分配技术来促进分配的相对公平。最后，设立激励机制来弥补基础分配上的不足，以办理案件数量、创收、任务量、好评度等为标准，对最佳团队和个人进行嘉奖，并依据计点划分个人年终奖等级。

3.针对改革不彻底，管理模式与分配制度脱节的问题有以下解决方案:首先，确立公司管理三格局即合伙人会议作为决策机构、成立监察委员会、确定实际管理人来保障分配制度的改革与实施，为改革奠定基础框架。设置律师事务所内部规章制度，对各部门职权、工作程序和个人行为等进行规定，规范律师事务所的日常工作。其次，简化上下级及各部门之间没有实际意义的文书，减少不必要的程序，节省人力、物力。律师事务所因为其服务范围和人员特质，需要各部门之间的大量协作与沟通，而且案件的办理有法定期限，因此例如部门之间的协助函、出差办案层层审批的文书手续应当去除或者简化。再者，应当将部门和个人的工作效率作为年终的一项重要评审指标，对于效率低下的部门和个人给予降薪或者降等级的惩罚，以示对工作效率的重视。最后，发挥好监察委员会的作用，定期检查各部门工作特别是财务部门，检查备案发票是否真实，符合规定，减少滥用公共资源的情况，坚决杜绝挪用内部资产的行为。

四、结语

在分配模式中，共同协作的分配部分必不可少，这是各合伙人之间的纽带。注重公平分配和效率是人员稳定、发展稳定的必要保障。因此，没有最佳的分配模式，只有最适合的改革选择。从最初的提成制，各合伙人利用自身的资源聚到一起结成联盟到现在的公司化改革，充分发挥整体的力量，统一经营，走向专业化、集团化的模式。整个过程是一家律师事务所发展的历程，也是不同时代的选择。公司化改革并不是一蹴而就的，改革还在继续，各项制度还在摸索之中，是否要立刻进行公司化改革，选择何种分配方式作为改革路径，值得继续去研究和探索。相信在莫测的未来，中国的律师事务所，能够在国际舞台上占据更加重要的地位，能够让世界看到中国律师行业的发展，走向更广阔的国际平台。