医院基建工程管理存在的问题及对策分析

2019-03-14张龙泉安徽省肿瘤医院安徽合肥230031

安徽建筑 2019年4期

张龙泉（安徽省肿瘤医院，安徽合肥 230031）

0 前言

医院开展基建工程的目的是为了进一步扩大医院规模，以更好的满足医疗、教学、科研、办公等的需要。基建工程可以提升医院的硬件水平，改善病患的就医环境，提升就医体验，同时为广大医院职工创造更好的工作环境。因此，医院的基建工程成为了医院未来发展的基础。

1 存在的问题

1.1 管理人员专业水平不高

医院基建工程管理是一门专业性非常强的工作，涉及到的专业繁多且复杂。一个基建项目除了涉及到房建专业外，还涉及到医疗、卫生、消防、市政等多个专业。这就要求从事基建工程管理的人员既要懂得基建管理知识，又要对医疗等业务十分熟悉，对基建工程管理人员的综合业务能力提出了更高的要求。但是，当前大部分的医院基建工程管理人员都是非专业出身，缺乏医院基建工程管理经验，有的是工程管理专业但缺乏医疗管理知识，有的从事医务管理但不了解基建行业，既懂专业又懂管理的人员凤毛麟角。管理人员的专业水平不足，缺乏基建工程管理经验，导致对基建工程的掌控力不够，进一步影响到整个项目的质量、进度、投资。

1.2 管理机构不健全

医院基建工程周期一般较长，一个项目短则需要1～2年，长则3～5年才能完成。医院需要成立一个专门的管理机构，强化项目管理，才能保证项目的顺利进行。管理机构应该包括基建、监察审计、财务、档案、招标采购等部门，机构内的各个部门在项目建设过程中应相互制约，相互监督，才能确保项目的顺利实施，同时也能避免项目实施过程中出现腐败现象。现实情况是绝大部分医院因为人力成本的限制，无法从这些部门中抽调人员参与到基建工程管理。工程建设中，通常是基建部门完全掌控整个项目的实施，权利过于集中，导致基建工程领域腐败频发，影响了项目的质量。

1.3 规章制度不健全

“无规矩不成方圆”，有了规章制度项目管理才有据可依。基建工程管理的规章制度通常包括基建工作、建设管理、招标采购、工程变更、经济签证、工程款支付流程等制度，涵盖了项目建设的所有内容。因为医院基建工程涉及的部门多，专业多，资金多，通过制定各种规章制度，可以完善管理流程，减少管理风险。很多医院因为缺乏项目建设经验，相关的规章制度极不健全，或者是制定的规章制度缺乏可操作性，脱离实际，给项目建设带来极大的安全隐患和管理风险。

1.4 项目报建审批周期长

医院的基建工程通常是从项目的报建开始。医院建筑不同于一般建筑，其使用功能多，设计复杂，属于专业性很强的公共建筑。因此，项目涉及到的报建审批部门比一般建筑项目要多，审核要求更严，审批周期也更长。除了向消防、环保、人防、节能、供电等常规部门报审外，还需卫生部门审批。审批部门越多，方案反复修改的次数通常会增加，如此反复，导致项目报建审批周期无法控制，影响项目整体进度。

1.5 合同管理不规范

合同是基建工程的施工和决算依据，一旦签订就具有法律效力，不可更改。然而现实中很多项目的合同管理极不规范。

合同签订不规范。有的合同签订比较随意，没有严格按照招投标文件执行；有的是合同未经复核或者未经法务部门审查，即签字了事；有的甚至是边施工边签合同。很多合同内容不全，条款不清晰，双方的义务和权利不对等，纠纷解决方式不明确，甚至有违反招投标文件的内容存在。不规范的合同签订不仅无法起到约束双方行为的目的，甚至会在合同执行过程中引起纠纷，对合同双方都不利。

合同执行管理混乱。合同中通常会有施工范围、施工工期、施工质量要求、违反约定的处罚条款等关键信息，这些都是基建工程管理的核心依据。然而有些基建管理人员不熟悉合同，不了解合同内容，甚至连施工单位是否违反合同约定都无从判断。

1.6 方案设计难度大

医院建筑复杂，一栋医院大楼通常集住院、医技、门急诊、教学、办公、后勤保障等多种功能于一体，涉及到医院几乎所有的临床、医技科室和职能部门。功能多，需求多，众口难调，而各个部门都会优先考虑本部门的需求，科室间为了争夺好的平面位置，甚至会动用各种手段给设计师施加压力，这就对方案设计人为的增加了难度。使用部门单纯的从自身便利角度出发，并不具有专业设计知识，按照使用部门要求设计出的方案通常都没有发挥有效作用，还容易造成项目资源浪费。此外，一套方案经过几十次的修改甚至都无法满足用户的需求，也延误了项目整体进度。

2 对策

2.1 提高专业管理人员的素质

通过面向社会的公开招聘，选拔一批既具有基建工程管理经验又熟知医疗建筑流程的专业人才，尤其是曾经从事过医院基建工程项目的人员。可以从那些参与过医院基建工程建设的单位（如项目监理公司、项目施工单位、项目跟踪审计单位等）中招聘一些优秀的管理人才。

内部挖潜。加强对基建队伍现有管理人员的培训，提高管理人员的业务水平。定期组织参加各专业的培训教育活动，加强和同行之间的业务交流。

完善专业管理人员队伍。按照基建工程全专业要求配置管理人员，土建、暖通、给排水、强弱电、财务、审计等专业人员尽量配齐。加强管理人员之间的沟通交流，提升团队的凝聚力，通过团队的力量弥补自身专业水平的不足。

2.2 完善项目管理机构

医院应建立一个完善的项目管理机构。由医院院长或分管院长牵头，成立由基建、档案、监察审计、招标采购、财务等所有相关部门组成的项目管理机构，共同参与管理项目建设。各部门参与项目管理的人员，既服务于项目，又受本部门管理。全程参与项目管理，不但能够提高项目管理效率，缩短项目周期，各部门各司其职，各环节相互制约，还能杜腐败现象发生。例如档案部门提前介入项目，在项目实施过程中即可开展资料档案的整理归纳工作，避免项目结束后大量资料档案同时移交，既容易出错，效率又低，费时费力。财务部门的介入，可以加强项目的资金管理，控制基建支出，防止项目超预算。监察审计可以对项目的实施进行全方位监督，保证项目的实施过程合规合法。

2.3 健全规章制度

结合项目的实际情况，参考项目管理机构中各部门的专业要求，以及医院过往基建工程建设的管理经验，全面完善项目的规章制度。基建项目规章制度通常包含基建工作制度、工程建设管理制度、工程变更管理制度、招标采购制度、工程款支付制度、工程联系单及签证管理制度、施工单位管理制度、监理单位管理制度等。基建工程建设是极容易产生腐败现象的领域，通过健全基建工程的各项规章制度，可以使项目管理流程化标准化，保障了项目从设计、招标、施工到竣工验收的所有环节能够公开透明，杜绝暗箱操作的现象。

2.4 合理规划报建流程

负责医院基建工程报建的部门，应按照项目的实际情况合理制定报建流程。①项目报建正式启动前，提前和相关审批部门沟通，了解审批手续和流程。按照各部门审批顺序以及审批所需时间，综合考虑，合理的规划报建步骤。②从设计源头把关，严格按照审批部门的要求进行方案设计，避免因方案设计不符合规范要求出现的反复修改，延误审批时间。③与设计单位保持紧密联系。审批部门对方案的修改要求应第一时间反馈给设计单位，设计单位应以最快的时间完成修改并再次反馈给审批部门审批。如设计单位不在项目所在地，应要求其在项目报建阶段派设计师驻场，提高工作效率。通过以上3种手段尽量减少项目报建审批所需时间，确保项目整体进度。

2.5 强化合同管理

要加强合同的管理工作，首先就要从合同签订时进行严格把控，如合同内容是否与招投标文件一致，合同范围是否明确，工程的质量、进度、结算方式是否明确，双方的权利义务是否对等，合同纠纷解决方式是否明确等等。合同应经单位的法务部门审核，并由专人负责合同的签订过程。合同签订完毕后，应安排现场管理人员认真学习合同条款，在管理过程中运用合同条款来约束对方的行为，进而达到控制项目成本，加快项目进度的目的。