加强业务与财务融合 提升财务管理水平

安伟

摘要：在全球经济一体化的发展趋势下，公司自成立，紧跟时代潮流，顺势而为，秉承“绿色智慧城市建设智库”的战略导向，与时俱进。随着现代社会同行业竞争日益激烈，公司所面对的竞争压力不仅包含内部管理的效益压力，也来源于外部市场业务压力。如何实现业务与财务的融合来提升公司的财务管理能力是公司面对的新挑战，结合实际工作，本文着重阐述业务与财务融合具体开展提升财务管理的实施过程，希望能够为同行起到一定的理论参考作用。

关键词：业务与财务融合;财务管理能力;效益

公司从成立之初起，是当时实施国内第一家从事建筑节能技术服务的机构。经过多年的努力奋斗，公司形成了“设计咨询一体化”的全生命周期服务业务。但是，公司并未停止前进的脚步，在资源有限的前提下，通过财务与业务两方面进行融合的方法，更好的实现公司的资源配置、管理水平的提高以及财务流程的完善。本文从以下几个方面入手对加强业务与财务融合的必要性进行探讨分析。

一、企业财务管理中业务与财务融合简述

在一个公司中，业务担任着先锋的角色，财务处于后勤的位置，两者在公司的管理运营中属于同样重要的位置，对于两个方面都要有足够的重视。如果仅仅重视业务，而不重视财务方面的管理，在财务分配以及公司收入等方面都会出现意想不到的问题，反之，公司则有可能会出现停滞不前的情况。

（一）业务与财务融合的含义

所谓的业务和财务的有机融合换言之就是：以财务的客观价值为基础依托，为战略引领，实现业务的拓展以扩大销路，从而实现公司收入的提升。双方相互依托，相互促进，共同帮助公司实现发展。

（二）对业务部门与财务部门的要求

加强对业务部门员工的培训，以帮助业务部门员工抛弃单单重视销量的传统想法，应当创新思维模式，从价值创造的全新角度出发，实现业务部门与财务部门的完美配合。财务部门的工作人员要对自己的工作内容以及工作重心有着深刻的认识，跳出传统的达到财务指标的固有思维，从单纯满足市场、迎合客户需要等多方面，转化为多角度对业务部门的工作予以支持，且在实现业务与财务的融合过程中发挥先锋作用。

（三）业务与财务融合的特点

一个公司管理水平能力的强与弱，在很大程度上取决于公司业务与财务融合程度的高低。业务与财务的融合的特点主要见于以下几个方面：

1.奋斗目标一致

公司的业务部门和财务部门同处于公司之下，都应当致力于公司的发展，应该将发展目标共同转移至公司经营管理的大目标方面。

2.具有统筹兼顾意识

作为同一个公司的不同部门，从某种意义上而言，其奋斗目标具有一致性，业务部门和财务部门在制定工作措施时，应当秉承统筹兼顾的做法，以实现两部门之间相辅相成，相互支撑，共同进步。

3.实现利益最大化

公司发展的最终目标是谋利益，之所以要进行业务和财务融合，其目标是为了实现企业经济效益和市场占有率等多方面的共同提高。

二、业务财务融合的必要性

在以往的企业管理过程中，财务部门的核算与业务部门“大事业部制”的管理背景下，脱节现象十分严重。在传统的工作方式中，“重业务轻管理”，财务信息大多具有滞后性的特点，在如今经济发展迅速的时代背景下，传统财务核算及管理模式也无法满足业务部的需求。此外，随着企业的迅速发展壮大，企业所面对的未知风险也越来越多。因此，施行新型的业务与财务融合的管理方式迫在眉睫。

（一）促进企业管理水平的提高

近几年，管理会计的兴起得到了越来越多企业的青睐，与之前的财务信息滞后性的特点相比，这种新型的管理模式的优点越来越突出。管理会计理念强调财务部门的全程参与性，无论是事件发生前、发生中还是发生后，财务部门均要参与其中，全方位，多维度的参与企业的经营管理，为企业的发展提供多种选择，多种方案，从而更好的促进企业的经济、政治发展。

（二）提升公司整體应对突发风险的能力

经济全球化对于公司而言，既是风险，也是机遇。公司在面对风险来临之时仍可以顺利发展，则需要公司在风险来临之前进行提前考虑，对即将发生的事件具有预见性。预见风险和防御风险相关机制的建立需要企业中各个部门的全员参与。在企业众多的部门中，业务部门与财务部门在风险来临之时，受到的影响最大，且这两个部门往往相互影响，所面对的问题极易出现相互转化的情况。因此，在公司建立风险防御机制的过程中，业务部门和财务部门均处于举足轻重的地位，需要两个部门加强沟通，信息共享，共同抵抗风险。

（三）实现企业效益、管理最大化

实现公司的经济效益最大化是公司重要的经营目标。在财务部门的工作中，价值管理是最重要的一部分，但是价值管理理念由于自身的特点，需要财务部门进行不间断的宣传。随着同行的兴起，我公司面对的挑战更多，更严峻，公司的可盈利空间不断缩水，业务部门传统的销售思维模式已经不能适应现今公司的发展。在这种情况下，就需要财务部分发挥作用，积极宣传价值管理理念，培养业务部门的财务、算账思维，在打销量战的过程中，实现经济效益最大化。通过融合公司的业务部门和财务部门，可以更好的实现公司经济与市场的双丰收，实现公司利益最大化。

三、财务与业务融合的实现途径

（一）建立合适的合作机制-事业部会计制

业务部门与财务部门两者共同探讨建立良好的合作机制，是业务部门和财务部门融合的大前提。为更好的实现业财融合，打破传统财务管理模式，“事业部会计制”在公司财务管理模式中“破茧重生”。“事业部会计制”下，每一位事业部会计人员，以“项目”为主线，同时也以“部门”为维度，从项目初始就跟进每一个环节，直到项目结束，在整个项目周期，和业务人员积极配合，使财务人员真正了解项目，同时又兼顾业务部门的成本核算，跟踪项目的实际情况，而不再是以往那样，只是单纯的在办公室记账，真正实现了业务与财务的完美融合。

在“事业部会计制”的管理合作机制中，应着重注意以下几个问题：

财务人员应充分利用自身的专业知识和工作经验，在公司团队工作的过程中提供专业性的成本预算、效益预测、风险评测等多方面基础性的材料，为业务部门下一步工作的开展提供建设性的建议。两部门各司其职，又相互促进，共同发展。明确各自部门的工作，为团队的工作建立合理工作流程和决策方式。

即使两部门在一定程度上实现了融合，但是自身的主要工作仍然不能丢，业务部门主要的工作重心在于：捕捉市场发展的好机会，捕捉机会之后与财务部门进行及时沟通，财务部门给出业务预测数据，对未来要面对的效益与风险具有预见性。

财务部门的参与应该是多维度、全方位。工作前期，为业务部门提供预算报告;工作中期，财务部门需要对费用使用情况进行实时追踪;工作结束后，财务部门为管理层提供多维度分析报告，为管理决策提供重要参考依据。

（二）置全面预算管理于统筹地位

公司制定全面预算的目的是为了能够统筹安排公司全年各项经营计划，制定配套管理措施以确保全年任务的实现;规范公司经营管理行为，增强各部门计划管理意识，公司上下步调一致，目标明确;明确年度经营目标和收支计划，加强资金流、物资流、人才流的控制和管理。

公司设立预算管理委员会，对预算工作进行统筹管理;下设预算工作小组，工作小组成员由各专业预算管理的职能部门和业务部门人员组成，具体进行预算的编制及后续管理实施工作的开展。在预算的编制过程中，由财务部门牵头，业务等相关部门参与，制定详细的预算计划。各专业预算由预算管理部门直接对接，如经营预算由经营部门负责直接对接各业务部门进行编制。公司编制全面预算要遵循效益优先原则;积极稳健原则;权责对等原则;发展增长原则;绩效考核原则。在预算执行过程中，财务部门和业务部门等其他多个部门需要及时分析预算执行情况差异，及时调整经营策略，以保障预算目标的实现。

（三）以成本管理为切入点

成本管理就是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析的一整套管理流程。通过对业务流程的逐步优化，摒弃一些收益效果不可观的业务，使得公司实现利益最大化。结合公司全面预算管理，保证公司年度经营指标及预算的实现，深化精细化管理，以实现公司各部门的成本费用支出的有效控制，防范成本费用管理中的差错与舞弊行为，降低公司经营风险，提高资金使用效益，预算内支出审批简洁高效。

（四）高效运用信息化管理手段

信息化成为公司实施战略、执行管理的重要手段和现代化工具，公司管理工作的重要之一就是根据公司面临的新形式，紧密围绕发展战略，坚持以加强公司管控为核心，极大提高业务、财务信息化水平为手段、以提高经济效益为目的，努力解决公司跨越式发展与公司资源配置的矛盾。

公司要实施统一的信息化战略，在實施过程中应遵循“统一规划、分步实施、稳步推进、集中平台、统一管理、分行业应用”的基本原则，“财务费控系统”与“项目管理系统”同时上线，实现财务管控与项目管理的无缝对接，业务与财务的管理融合得以真正实现。

四、结语

在传统的公司管理中，财务部门和业务部门是两个彼此间联系甚少的部门，沟通交流少，合作机会少。财务部门的管理主要是核算模式，这种模式存在着滞后性和被动性的固有弊端，无法为业务部门提供具有预见性的建议和意见。而新型的融合管理模式可以有效的解决这一弊端，提升财务部门在业务部门工作中的参与性，同时提高业务部门预见风险的能力。此种工作模式，可以从预算管理、成本管理和信息化管理等多方面进行切入，以更好的实现在规避风险的前提下，实现企业利益最大化，促进公司长期健康高速发展。

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