关于企业内部控制管理问题的思考——以上海华泰有限公司为例

上海荣泰 廖金花

1 企业内控管理概述

1.1 企业内控管理的概念

企业内控是指一个单位的各级管理层，为了保护资产的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化与系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

1.2 内控管理产生的背景

1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。”因此，内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。

1.3 企业内控管理的重要性

1.3.1 有助于确保会计信息的准确性与完整性

在我国，关于内部控制最权威的政策文件是由财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，其中内控的目标之一就是保证财务报告及相关信息的真实完整，内控是各个管理制度的链接纽带，把各项制度进行有效的连接，是会计信息不至于因内部沟通不畅，导致的信息不对称。故企业加强内控管理，有助于会计信息的准确与完整。

1.3.2 有助于防范企业经营风险和财务风险

如果企业进行内控管理，必须从企业的每项经营管理的合规合法性着手，从企业的内部环境、各个经济活动运行的轨迹进行分析控制，并按内控的要求进行一系列的风险评估，对每一个风险点进行监控，同时对各部门信息沟通不通畅的部分进行梳理，有助于把各类风险消灭在萌芽状态，从而保证企业的经营风险和财务风险。

1.3.3 有助于提高企业内部管理水平

内控管理，实际是从全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益等原则出发，保证企业的方方面面不出现空缺和盲区，保证企业各个岗位各个工作都是有制衡，能出效益的，企业的最终目标是效益，只有有效益企业才能稳健发展，故加强内控管理有助于提高企业内部管理水平。

2 企业内控管理存在的主要问题——以上海华泰有限公司为例

2.1 上海华泰有限公司内控管理的情况

上海华泰有限公司是一家从事健身器材的设计、研发、生产、销售及共享健身服务的提供，是国内主要的健身产品与技术服务的提供商之一，有10家子公司，10个公司财务管理系统分别用金碟的三个不同版本，分别是：金碟KIS标准版，金碟K3Wise、金碟K3 Cloud,同时公司利用OA、企业微信等现代化信息平台作为各部门以及员工与管理层之间信息传递。总公司于子公司之间是并行存在，母子公司除了业务上的往来，其他都是各自进行业务开展。

2.2 上海华泰有限公司内控管理存在的主要问题

2.2.1 财务数据难以统一管理

因上海华泰作为总公司，同时也是一个及生产销售于一体的制造型企业，在销售模式上业务比较单一，销售模式主要以ODM和经销为主。而其所控制的子公司业务与总公司区别较大，总公司虽然在股份上对其进行控制，但实际上无法控制其经济业务，大额合同、销售定价均无需经过总公司审核，各公司销售为了各自利益，市场价格出现乱象，在后续审核中发现，同一物品不同公司，采购价格相差较大。这种现象导致企业的财务信息统计出现较大困难，对数据分析的准确与完整性也大打折扣。

2.2.2 资金管理存在安全隐患

在资金方面，各个公司虽说都是财务进行负责，而各子公司的财务只听令于各子公司的总经理，加之财务人员水平的参差不齐，导致总 公司财务人员无法掌握所有的公司账户和余额情况，对于企业资金的安全，埋下了隐患，在后期公司内控梳理过程中，发现微信账户、支付宝等第三方平台的开立，后续管理都失去了控制，有些平台甚至连财务人员都不清楚，账上也未体现。

2.2.3 流程管理未能规范统一

目前，企业存在多个中心，多个领导以及多个流程系统，而且各个流程的要求各不相同。以采购部门为例，总公司的采购权都是资产部门，进行统一采购，在采购之前，如果是产品，必须有生产任务单、生产任务单必须经过仓库确认后方可进行采购申请，而部分子公司在采购这个层面，只有子公司总经理同意，就采购，采购人员不考虑订单情况，导致部分产品呆滞。

3 改进企业内控管理的对策建议

3.1 实施财务集中管理

总公司在财务上能严格控制子公司，子公司财务必须严格按照总公司的财务管理要求和制度执行。总公司对子公司财务负责人拥有考核权限，原则上子财务负责人由总公司派驻，一般人员可自行招纳，派驻人员不得胜任可能影响其工作独立性的职务。通过对子公司会计人员的控制，加强财务监控，建立合同评审、销售价格和采购价格统一审核机制，大额合同需经过总公司加签方可实施，银行账户开立和第三方平台账号的开立必须到总公司审批和备案，维护总公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子公司的经营状况，保证会计信息的准确和完整性。

3.2 优化内部控制机构设置

公司应定期梳理和优化内部控制机构，对OA的流程审批进行定期梳理，对无效审核节点进行优化，防止流程过长，效率低下的情况，具体包括以下几点。

(1)建立岗位责任制。对每个岗位的责任进行列示与岗位培训。对各个部门的职责和权利明确划分，做到权责分明，将具体的责任贯彻落实到每个岗位、每个责任人身上，才能确保工作的质量和顺利进行。

(2)建立考核机制。销售人员考核销售业绩和销售回款指标，只有考核回款指标，才能防止出现上海华泰有限公司款相关控制没有得到执行的情况。相关服务部门考核利润指标，销售负责人考核销售和利润双重指标。保证企业不会盲目的追求销售和利润，不考虑现金流，防止出现资金断裂的危险。

(3)建立人才梯队的内部实施轮岗制度。应每两年要求各岗位进行一次轮岗，至少保证同一岗位有2个及以上人员能熟悉，保证企业能稳健的运转。

3.3 完善内部控制流程管理

公司应该统一对每个流程进行梳理，识别关键节点，并把每个流程的注意事项、每个节点的审核标准、审核权限进行说明。对工作中各个环节进行严格的控制，以OA的审批流程来提高企业财务内部的管控水平。借助现代化的管理技术，将预算、资金等内容进行整合，对每一项经济业务进行事前、事中和事后的管理。在事前控制的上，企业的管理层要合理化分析决策方案的可行性，根据企业对财务风险的实际承受能力制定具有针对性的财务管理措施，从而提高企业对风险的应对能力。在事中上，企业要对经济活动的各个环节进行及时的监督，并根据其实际情况对财务活动进行合理化调整，使企业的内控流程更加的规范化、具体化，进一步提高工作质量和水平。在事后上，企业要分析已经发生的问题，根据分析结果制定出相应的解决方案和对策，降低企业的风险。企业应及时了解实际存在的资产与账面的差异，进行定期和不定期进行抽查，做到账实相符。

3.4 实施全面预算管理统一领导，分级管理的模式

建立全面预算制度，由总公司总经办统一领导，根据公司战略与导向编制预算，指导各子公司编制年度财务预算及预算责任的下达，汇总编制总公司财务预算，利用信息化系统，对预算的主要信息按部门进行归集，把各子公司当作一个部门，按岗位设定权限职责，在后期报销或合同审核的过程中，需经过总部预算部门进行审核，预算范围内的给予通过，超出预算的部分，按要求加签。同时检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议、审核子公司提出的预算目标调整申请以及组织总公司内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作。

同时，总公司在总经办下建立独立的审计部门，全面负责各公司内部审计，加强对各公司重大财务收支、投资项目、审批流程、岗位制衡等进行抽样审计。特别对于预算超支进行专项审计，通过内部审计了解子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。

4 结语

综上所述，企业想在市场竞争中立于不败之地，内控管理不容忽视，企业要想在全球经济放缓的情况下占据有利的位置，就要重视企业财务内部控制和管理的重要性，通过企业内部的控制来加强对财务风险的管理，保证企业获取高效益。建立健全企业内控制度，为企业做大做强提供稳健的资金流。