长城下一步坚守主业的大投行

“我忠告别人的同时实际上也在忠告自己，必须行稳致远。”周礼耀说，“金融依附于实体经济，是实体经济的血液，二者是辩证关系，密不可分。对于长城资产，我也主张量力而行，量入为出，进行资本管理，有多少资本做多少事。”

回归主业：加法容易减法难？

2017年12月26日，银监会颁布《金融资产管理公司资本管理办法（试行）》，针对资产公司内部具有投融资功能、杠杆率较高的非金融类子公司，提出审慎监管要求。同时还要求资产公司进一步聚焦不良资产主业。

“我们不良资产主业在整个业务中的占比，包括不良资产带来的收益是四家资产公司当中最好的。”早在2013年就提出要聚焦不良资产主业的周礼耀，在公司内部讲话时，着重说了几个字：“真正摒弃规模速度情结。”

“在经济新常态下，高速发展、多元化发展在这个时代已经不可取了。”在周礼耀看来，所谓战略化决策，不仅仅是指战略高度的选择，也指战略高度的放弃。

在商业化转型时，周礼耀作为抓业务的副总裁带领团队艰难地开拓了8个平台。2017年6月代行长城资产总裁职责，并在2018年5月正式擔任公司总裁的周礼耀，对于密集出台的监管政策高度关注。在一次发言中，他特别修改了讲话稿里“平台在公司发展过程中做出了巨大贡献”这句话，在“贡献”前面加了“阶段性”三个字。

周礼耀认为：“大而全”是特定时期的一种状态，在瘦身的过程中必须根据形势变化做战略的调整。所以，“不能用传统的思维思考问题，不能用传统的行为来处理事情，不能用固有的经验去研究问题。”

对此，长城资产董事长沈晓明表示：长城资产已经进入严监管下规范发展的新时代、股份制改革后稳健发展的新时代，回归主业中创新发展的新时代。未来，长城资产、将进一步树立不良资产主业的核心地位，以问题资产、问题债券和问题机构为重点，重新定义不良资产内涵和外延，将“不良资产+”进一步升级到“问题资源+”。

《中外管理》记者在周礼耀的办公桌上，有幸看到了他起草的“2019年经营工作的总体设想”，第一段话就是：“稳中求进，量力而行，在‘改革、创新、发展、基础、管理十个字上下足功夫。同时，进一步加大不良资产主业的收购和处置力度。”

为了配合回归处置不良资产主业，周礼耀准备推进“以回归主业为导向、推动全方位目标管理”这一策略。“公司回归主业、总部回归管理、境外机构回归境内，在这个过程中采取一个穿透式的全方位目标管理，包含资本规划、资产结构、风险管理、集团协同等多个目标。”

这个“全方位目标管理”，周礼耀从农行当营业所主任时延续使用至今。1988年，他在复旦大学读企业管理本科时，还专门就此写了毕业论文，当年被评为优秀范文。

周礼耀说，长城资产坚决回归处置不良资产主业。但另一方面，回归主业必须要有创新精神，否则将很难发展。他们将在创新发展当中继续打造并购重组的核心竞争力，弥补由于再次转型可能带来的收益落差。“继续干苦活、累活，别人不愿意干的活，来实现我们的价值回归。”

如果说之前长城资产商业化是第一次转型，现在强监管政策背景下的主业回归又是一次转型。周礼耀认为，此次转型比上次难度更大，将是一个痛苦的过程。

第一次是做加法，第二次是做减法，长城资产能否收放自如？

“主业本身就是我们的看家本领，难点在于过去是政策性资产处置，现在是商业化资产经营，所以一定要掌握好收购时点。同时，当前不良资产的成本随着时间的推移都在慢慢抬高，对未来的处置也会带来难度。要防范处置不良资产时，把自己也变成一个问题企业。”周礼耀说。

大投行，长城的差异化新战略

基于此，未来资产公司应该走向什么角色？“我认为是三种银行的角色，坏账银行、好银行和投资银行，必须是差异化的错落业务盈利模式。”周礼耀这样概括长城资产在经济金融体系中的作用和独特的商业逻辑。

差异化错落盈利模式——为这几个字，周礼耀十年前想了很久才概括出来。

“通过这么多年的历练，最具有能力做金融控股集团的是资产公司。资产公司可以成为未来另类的投行。”周礼耀告诉《中外管理》，他多年前就说过，中国的第一代投行一定出自于资产公司，这个另类投行是资产、资本、资金、技术、管理、人才融合的一个综合体。“这既是目标也是梦想，我们一直在朝着这个方向努力。”

2018年年底的最后一个周末，周礼耀仍然在和同事们加班，做着年终决算，并研究如何在宏观大势日益严峻的当口过好企业年关。2019年，正是长城资产成立20周年的年头，面对这充满坎坷和创新的不良资产从业20年，周礼耀只想归零再起航……管理