中外合资企业治理结构探析

王泽铭

关键词：中外合资企业;公司治理;董事会;核心利益相关者

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2019年1月7日

一、引言

中外合资经营企业（简称合资企业）是两国或多国企业，按照“平等互利、利益共享、风险共担”的原则，共同投资设立的独立法人实体，是我国吸引外商直接投资的主要方式之一。通过合资合作，各方可在资源与能力上实现优势互补，并能有效分散和降低风险，中方可在资金、技术、管理经验和进入国际市场上获得益处，同时外方也能有效地进入国内市场，并享受相关的优惠政策。但由于合资企业的股东来自不同的国家和地区，在文化背景与管理理念上存在差异，必然在一定程度上对合资公司的运营管理产生影响。因此，研究中外合资企业治理中如何更好地发挥股东方优势，并有效平衡核心利益相关者的利益，确保合资企业独立经营，具有重要的理论和实践意义。

二、公司治理

公司治理的核心是如何合理安排股东、董事会、高级管理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，以形成高效的激励和制衡机制，从而实现公司的利益最大化。公司制企业的基本属性包括四个：独立的法人人格、公司股东承担有限责任、公司通过董事会实现集中和专业化的管理以及公司股权具有可转让性。公司治理的主体包括股东会、董事会、监事、高级管理人员和公司其他的利益相关者。

随着法治环境、公司治理主体结构等主要维度的不断演变，公司治理理论经历了从最初的单边治理，到利益相关者共同治理，再到核心利益相关者治理的演进路径。单边治理理论强调股东是公司治理的唯一主体，在公司治理中起关键作用，公司目标是全体股东的价值最大化。随着知识经济的兴起和人力资本重要性的日益凸现，利益相关者共同治理理论逐渐兴起，该理论认为一个企业的发展离不开股东、债权人、供应商、雇员、消费者、政府和社区等各种利益相关者的投入与参与，企业追求的是实现利益相关者整体利益的最大化，而不仅限于股东利益最大化。但利益相关者共同治理受限于利益相关者定义过广，同时易引起管理混乱、僵持与低效率等问题，因此国内外学者对利益相关者理论进行了修正，产生了核心利益相关者治理理论。该理论强调对企业生存发展至关重要的关键性资源或承担企业经营的重大风险的利益相关者，应掌握企业的控制权。我国学者陈宏辉基于主动性、重要性和紧急性三个维度对利益相关者进行了分类及实证研究，提出股东、管理者和员工这三类人员作为企业经营运作的直接参与者，其利害关系必然与企业紧密相关，是企业的核心利益相关者。

三、中外合资企业治理结构探析

中外合资企业通常是以有限责任公司的形式设立，其治理结构与有限责任公司的治理结构基本一致，但中外合资企业也有其特殊性：一是股东对合资公司既合资又合营，股东所有权与合资企业经营权合二为一，股东会与董事会合二为一;二是股东数较少，股权结构较为简单;三是合资企业的股东和员工来自不同的国家和地区，呈现出多元化文化特点。正是由于其特殊性，合资企业在治理中存在以下问题：

（一）合资企业治理受股东方所主导，缺乏独立性

1、股东对合资企业既合资也合营。股东既参与合资企业的决策，也控制着合资企业的经营权，合资企业的意志和利益要通过股东协商来表达。这种股东主导型的公司治理模式将一般有限责任公司的股东会和董事会职能合二为一，股东的终极所有权与企业法人财产权、企业经营管理权不相分离，这导致合资企业自主经营的独立性较差。合资企业的权力制衡更多地体现于股东之间的制衡，而不是不同管理层级之间的制衡。

2、董事会构成受股东方主导。合资企业实行董事会领导下的总经理负责制，董事会是最高权力机构，代表股东进行公司的重大决策。合资企业的董事会通常是由各股东方以实际出资股比、资源控制力度为基础的推荐人员组成，较少或没有聘请外部的独立董事。董事会对股东方负责，并接受股东方的监督，股东方有权撤换不称职的董事。董事会落实下达的战略意图更多代表的是不同股东方股东利益平衡的結果，有时并非是合资企业的最大化利益。董事会不具有决策的独立性，沦为股东方的橡皮图章，非独立性表现非常明显。

3、关键管理人员的任命受股东方控制。在合资企业中，股东方不仅直接任命总经理和副总经理，还直接任命一些关键部门的经理，甚至为了平衡股东方利益，部门经理全部由股东方委派。虽然这些重要人事任命需经过合资企业董事会的批准，但这仅是一种形式。总经理在董事会的授权范围内，对外代表合资公司，总经理已经成为中外合资企业的“准法定代表人”，握有更大的经营决策权。因此，合资各方都积极争取总经理的任命权，外方通常以此作为合资的先决条件之一。合资企业作为独立的法人实体，有自己的经营利益，一方面高级经理对合资企业的董事会负责;另一方面股东掌握高级经理的实际任免权，服从股东方的指令，在一些关键问题上代表股东利益，而不是合资企业的利益。这导致了委派管理人员行为的扭曲以及管理关系的复杂性。管理人员的较多委派，在一定程度上限制了合资企业一般员工的晋升空间，对其积极性有一定影响。

（二）经营决策的谈判成本较高、效率较低。合资企业虽然股东数量少，结构相对较为简单，在一定程度上节约了委托代理成本，但由于合资企业受股东方高度控制和影响的共同经营制度，削弱了其独立的法律人格和经营自主权，合资企业成为股东之间博弈和讨价还价的场合，加大企业内部的谈判和交易成本、效率低下，同时又是一种治理成本异常高昂的制度设计。

1、合资各方的利益不同。由于合资各方在战略、利益、管理模式等方面的差异，容易就合资企业的战略发展、经营生产、采购销售、人事安排等产生分歧，甚至引发冲突。股东方在合资企业决策时往往首先考虑自己的利益，而非合资企业的利益，因此所有股东在合资企业经营问题尤其是涉及股东方利益的重大事项，完全取得一致同意是极其困难甚至不可能的，会造成重大事项悬而未决，陷入僵局，最终只能由各股东平衡利益后作出决策，影响合资企业决策时机，对合资企业经营产生影响。

2、合资企业的董事会具有股东会与董事会双重职责。董事会不仅承担决策职能，还负有解决股东间争议的职能，这种独体式公司治理结构，使股东行使权力与合资企业经营之间缺乏必要的阻隔，甚至完全重叠，导致董事会缺乏作为企业经营与决策中心所应有的独立性，股东间纷争极易被直接带入合资企业的经营中。

3、决策机制。合资企业的重大事项决策都是通过股东方协商谈判，然后以签订合同或协议、董事会决议等方式来解决。股东方在合资初期以合资合同和公司章程的形式对董事会、总经理的职权以及重大事项的决策进行了约定。合资企业通常奉行绝对多数的会议规则和一致同意的表决方式，对于涉及影响股东方利益的重大事项通常是须董事会全票通过。股东在合资企业的所有经营决策上完全取得一致同意，是极其困难甚至是不可能的。当一方的董事不同意时，会造成重大事项决策时无法通过或董事会无法正常进行。这种“一票否决权”的存在，会降低合资企业的决策效率，并影响决策的正确性。

（三）委派人员的外部性较强，缺乏履职独立性

1、委派董事、监事通常扮演着“一仆二主”的角色，除了在合资企业兼任董事、监事外，更多地是在委派其的股东方或股东方的关联公司中担任重要职务。委派的董事、监事通常不在合资公司获取报酬，合资企业只承担其为合资企业履职时所发生的合理费用。委派董事、监事与委派其的股东方存在更大的利益关系，如其绩效考核、职位升迁、薪酬奖励等受该股东方所左右等，因此董事、监事的履职更多的是首先代表股东方利益，其次才是合资企业利益。因此，对于合资企业来说，委派董事、监事的外部性较强，其精力更多的是投入到股东方或股东方关联公司中的职务中，对合资企业投入的精力较少。

2、中方与外方委派人员的薪资差距较大。虽然中方和外方在合资时以管理服务协议或其他形式对合资企业中同级别职务约定了相同的名義工资，但由于股东各方的绩效考核制度和薪酬福利标准的不同，外方对其委派的高级经理、部门经理多以高薪激励，以充分发挥其委派人员参与合资企业经营管理的积极性和创造性，而中方股东在收取名义工资后，在权衡系统内部薪酬水平的基础上进行了二次分配，导致中方委派的高级经理和部门经理实际所得薪酬只是名义工资的一部分，与外方委派人员的实得收入存在较大差距，出现“同岗不同薪”，不利于提高中方委派人员的积极性。另外，股东方对合资企业人员的过多委派，尤其是部门经理的委派，影响合资企业内部人员的岗位晋升，进而影响其积极性。

3、委派人员的流动性较强。外方的雇员流动性较大，人事调整和变动相对较为频繁，且部分人员与外方之间是短期的雇佣关系，其行为明显带有短期化特征。同时，中方的委派人员在合资企业担任一定时间的职务时，根据需要有可能会回到股东方或其关联公司工作，这导致合资企业经营管理层人员流动性大，不利于合资企业的组织稳定性和长期性发展。

（四）多元文化差异提高了沟通成本。由于合资企业是跨国家、跨民族、跨政体的一种形式，文化因素对合资企业的影响是全方位、全过程的。由于中方和外方人员的文化背景不同，管理人员难免在管理理念、价值标准、行为、思维方式、沟通习惯和经营思想等方面存在较多差异，容易在价值观念、思维模式、组织行为和人际关系等方面出现文化冲突，提高了沟通和协调成本，将对合资企业的日常经营产生影响。另外，由于委派人员的职属关系不清，导致合资企业的内部管理和人际关系变得复杂起来。如合资企业不能很好地处理文化差异，容易使合资企业难以形成合力，造成内耗。

四、对策建议

（一）提高合资企业自主决策的独立性。在合资初期，合资各方应从长远考虑，以合资合同和公司章程的形式构建权责明晰的公司治理结构，明确界定董事会、监事（会）和经营管理层的权责。保障对重大事项的决策与监督，同时完善监事会建设。

1、合资各方应牢固树立共赢的合资合作理念，充分依靠合资企业董事会行使股东权利，尽可能避免直接干预合资公司日常运营管理。重视授权管理，在合资初期，就对合资企业的授权矩阵进行充分探讨并达成一致，确保股东方利益不受损害和充分发挥董事会决策和监督的基础上，授予高级管理人员更多的决策自主性。

2、构建科学合理的董事会结构。合资各方应结合合资企业实际情况，建立合理的董事会规模，注重董事背景的多样化，形成合理的知识、能力和经验结构，以保证董事会能够有效地发挥作用，对合资企业效益产生积极影响。董事会应由执行董事和非执行董事构成。非执行董事中适当考虑以市场化的方式引入独立董事，一方面可以协调和平衡合资各方的不同利益，为董事会决策提供第三方公平的声音，可以客观公正地评估和奖励高级管理、纠正不合适的管理行为、监督策略的实施、实现公司战略的改变并提高企业绩效;另一方面有助于为合资企业带来包括市场信息、专业技术和管理经验等丰富且有价值的外部资源，提高董事会决策的质量。另外，合资企业也可考虑引入职工董事和职工监事，逐步完善职工董事和职工监事的职权和职责，提高职工代表参与决策的积极性，使其真正发挥作用。建立规范的董事轮换制度，以确保不断有新鲜血液进入董事会。

3、优选精简委派的高级管理人员和部门经理。合资各方应以能充分发挥股东方优势为出发点优选委派的高级管理人员和部门经理，尽量减少委配人员数量，其他职位可采用市场化原则对外进行招聘，减少股东方对于合资企业日常经营的干扰。合资方也可考虑在合资初期多委派高级管理人员和部门经理，在合资企业运营平稳后，部分委派人员逐步退出。

（二）提高决策的质量和效率，保证合资公司利益最大化

1、构建科学合理的决策机制。在合资初期，合资各方应充分沟通和表达自己的需求，达成的合资合同和公司章程应最大限度地体现合资股东各方的利益，形成利益共同体，为合资企业今后的规范化、契约化运营奠定坚实的基础。同时，应制定董事会议事规则、总经理工作办法，确保合资企业的有效运营。合资企业应加强对股东方的信息披露，提高信息的及时性、准确性，强化股东对合资企业的知情权和关键环节的控制权。

2、提高董事会的会议质量与效率。董事会会议效率对企业业绩和竞争力的提高发挥着重要作用。在每次董事会会议召开之前，合资企业应尽可能早地将全面的会议资料发给股东方和董事会成员，确保各股东深入了解董事会会议议题及决策事宜，并可提前与其他股东方沟通，可提高参会董事或授权代表的发言和决策质量。会议主持人应对会议积极进行引导，确保董事会既不会陷入非理性的争辩而开不成，也不会没有经过深思熟虑就匆匆做出结论。对于董事到会及发表意见情况，应进行专项记录，以此作为衡量董事薪酬、奖惩的标准之一，促进董事积极履职，提高董事会会议效率。为提高董事会的会议决策质量，可根据情况邀请非董事人员参加，减少非执行董事与执行董事及管理层之间的信息不对称，避免董事会被架空、虚置，真正发挥董事会的决策与监督作用。

3、日常应建立广泛的沟通机制。在日常经营中，应在股东之间、董事会与经营管理层之间（尤其是董事会与总经理之间）、员工之间建立起畅通的沟通网络和机制，以保证信息的充分传递，降低沟通协调成本，同时也可激發员工参与合资企业经营管理的积极性。

（三）降低核心人员的外部性，提高其积极性

1、对委派的非执行董事和监事实行多体系考核机制。对于委派的非执行董事与监事，实行双体系绩效考核机制，把合资企业运营和履职情况也作为其绩效考核的重要指标，以提高董事及监事参与合资企业管理和监督的积极性。对于独立董事，应有相应的考核和激励机制，确保其尽职尽责。确保董事及监事的有效履职，能有效发挥董事会的决策及监事会的监督作用，确保合资企业的日常规范运营。

2、降低中方和外方委派人员的实得薪资差异。一方面中方可适当提高中方委派人员的绩效奖励力度，缩小与外方人员的薪资差异;另一方面中方可考虑解除部分委派人员与股东方的劳动关系，降低中方人员的心理落差，保证委派人员可全身心地投入到合资企业，但同时保留委派人员未来重回股东方公司或关联公司的渠道，解决后顾之忧。

（四）做好多元共容型企业文化的创建。面对合资方多元化的文化背景，合资企业应正确和科学地对待各方的文化特点与差异，结合合资企业自身情况，努力寻求中外股东方企业文化的融合点，采取优势互补和学习借鉴，把股东各方的优秀文化基因有机植入中外合资企业文化。既保留股东方各自文化的独立性，也衍生出适合合资企业的特色文化。做好跨文化管理，建立有效的沟通机制，有效解决文化冲突，搞好沟通，建立信任。外方也应尽量减少外籍人士的委派，尽量实现委派人员的本土化，以降低沟通的障碍和成本。

主要参考文献：

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