设计企业牵头的EPC 模式下的设计服务

黄毓民

（中国瑞林工程技术股份有限公司，江西南昌 330038)

EPC 工程管理模式源起于20 世纪60 年代欧美等西方发达国家，80 年代初引进中国，并逐步得到认可和推广。这种工程管理模式具有缩短项目招投标时间和建设工期、减小业主人力资源投入、降低管理风险和管理成本、节省控制工程投资等优势，目前已成为工程管理的主流模式。 全过程设计服务是EPC 工程管理模式中一项重要的工作内容，不断优化设计服务的方式，提升设计服务的质量对于以设计企业牵头的总承包项目而言显得尤为重要。

1 设计企业牵头的EPC 工程管理模式特点

设计企业牵头的EPC 工程管理模式具有以下特点：1）设计企业和施工企业组成联合体共同参入投标，履行合同，对外承担连带责任；2）设计企业作为牵头单位，负责组织整个项目实施，为责任主体；3）实行分工负责制，通常设计方主要负责设计和协作现场管理，施工方主要负责采购和施工；4）采用固定限价合同。

2 设计服务在EPC 项目中的重要性

2.1 协助投标企业识别风险和标前决策

EPC 模式下的工程项目通常为限额设计， 因此标前决策非常重要。投标企业在决定投标前，就必须把握项目实施的关键点，识别和掌握项目的实施风险因素和赢利空间。这就需要一支完整的设计服务团队实地踏勘项目现场，收集设计前期资料，与业主深入沟通，充分了解业主需求，结合现场实际情况设计出一个操作性强且经济合理的方案。

2.2 帮助施工企业增加盈利空间

在EPC 工程管理模式中，设计是龙头，更是项目成败的关键。 设计企业可充分利用自身具有的专业齐、人才多、技术储备力量强、经验丰富等优势，在满足规范的前提下，从技术标准、施工工艺、材料使用、工程机械设备投入等方面入手，不断优化设计方案，从而达到合理降低工程造价、节省工程建设成本、提高经济效益的目的。

2.3 有助于缩短项目建设工期

在以设计企业牵头的EPC 项目中，无论是专业设计人员，还是现场项目管理人员，都是来自一家单位，甚至是同一个部门，彼此都很熟悉，减少了沟通障碍。现场有什么技术问题，可直接反馈给对应专业设计人员，并能在第一时间得到解决。同时还可通过建立公司领导管理机制， 增加不同部门之间的沟通与协调，加强设计与现场项目管理团队之间的协同，不等不靠，相互补位，在同等条件下可有效缩短项目建设工期。

2.4 可推动专业技术创新

由于大多数EPC 项目属于限额设计，在设计过程中， 专业人员需要综合考虑如何节省工程建设投资、合理缩短项目工期、降低工程建设难度、最大化提高项目利润等等， 这就需要他们改变传统设计方式，拓宽设计思路，甚至是聚公司之力，大力挖崛新材料，尝试新工艺，验证新参数，从客观上对促进专业技术的提高、推动技术创新有很大的作用。

3 EPC 项目中设计服务存在的问题

以设计企业牵头的EPC 项目在国内发展较晚，一些设计企业面对这类项目不太适应， 无论是在管理上， 还是设计人员的工作方式上都会存在不同的问题。 笔者有幸参入某EPC 项目的前期投标、设计和现场全过程管理，对现阶段EPC 模式下的设计服务存在的主要问题进行了分析和总结。

1）设计人员对现场调研深度不够。 在一些市政改造项目中， 设计人员在设计过程中， 因设计周期紧，再加上还同时承担其它项目的设计任务，对项目现状调研不够细致， 设计出来的成果与实际需求存在一定程度的差异， 导致在实施过程中对图纸修改的工作量较大； 有的设计人员仅注重规程规范的符合性，对业主的真实意图把握得不够充分，在材料使用方面和施工难易程度方面考虑稍微欠缺。

2）设计人员整体意识不强。 大多数设计人员仍然按照以往传统的思维方式， 仅从自己专业角度考虑，对建设工期、成本控制和项目是否赢利关注相对较少。 现场管理人员根据现场实际情况从合理降低工程投资出发，要求设计人员对原设计作出相应修改和完善时，设计人员时常会出现抵触情绪，缺少对项目整体利益考虑。

3）设计企业管理体制不适应。 传统设计企业的管理体制模式通常属于长线条职能式管理， 形成了层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，一旦出现突发事情，需形成层层汇报、有时因此而延误工期。而企业激励机制、分配体制、管理制度的不合理，也会影响员工工作的积极性，降低其服务质量和效率。

4）复合型人才缺乏。 EPC 项目需要的不仅仅是专业技术人才，同时还需要既懂项目管理，又能胜任商务的复合型人才。 而目前绝大多数设计院对专业性人才储备充足，专业技术力量很强，但同时具备管理、 技术和商务多方面综合能力的复合型人才少之又少。 一个EPC 项目往往需要组建庞大的管理团队和设计服务人员，不仅会增加管理成本，还会造成公司人力资源紧张。

4 改进设计服务的措施与建议

针对上述现阶段EPC 模式下的设计服务存在的主要问题， 笔者提出几点改进设计服务的措施与建议：

1）强化现场设计。在项目前期高阶段设计阶段，现场设计十分必要，尤其是改造项目。因为现场设计不仅与业主沟通方便， 而且随时能落实现场实际情况，这样设计出的方案操作性强，工程投资准确。

2）树立员工服务意识。 以部门或项目小组为单位，从转变观念、换位思考等方面出发，加强对整个设计团队服务意识的培训，鼓励多从业主和合作方立场考虑问题，替业主排忧解难，树立“服务客户、成就自我”的理念，引导员工克服传统设计的思维模式，逐步形成全过程服务意识。

3）设定好目标和职责分工。 对于以联合体形式中标的EPC 项目，在项目实施前，联合体各参与方应充分商定好各自目标的期望值，明确各自的职责分工和风险责任，并在此基础上建立奖罚机制，只有在保证各自获取合理利润的基础上，才能真正做到沟通顺畅，使各参与方充分融合，风险共担，充分发挥出各自的优势，实现1+1>2 的效应。

4）加强公司制度改革和创新。 制度是指导员工行为的导向灯，完备而有效的管理制度是激发员工工作积极性、提高员工服务质量、增强员工服务意识的根本保证。 企业要吸引、留住优秀的复合型人才，激发员工的工作潜能和动力，需要了解员工的需求。大多数员工更关心的是公司的薪酬、福利和个人的发展空间，往往以薪酬的高低而决定自身价值取向，因此，设计企业应改变以往模糊的分配体制和薪资制度，制定出一套完整的激励措施，并有效贯彻执行，让员工能在愉悦的工作环境中，充分感受到自己的进步和提高，劳有所获，从根本上激发员工的工作潜能和动力，进而改善服务质量。

5 某市政工程EPC 总承包实例

5.1 项目概况

国内某工业园区基础设施改造提升工程EPC总承包项目，包含一条红线宽50 m、长3.3 km 的城市主干路“白改黑”工程和约90 000 m2的景观工程。招标文件和总承包合同中限定了工程投资为6 000万元，建设期为120 d。该EPC 项目是以某设计企业和某施工企业组成联合体形式进行投标， 设计企业作为牵头人，且对工程投资进行限额设计。在项目实施前， 根据联合体协议各参与方商定好施工方主要负责“P”和“C”，设计方主要负责“E”和项目管理。 根据初步设计概算，本项目工程投资为8 043.8 万元，而且在项目实施过程中，业主增加了一些企业开口等增项工程，但工程投资不变，且不接受设计变更和签证。

5.2 设计服务应对措施

在上述情况下，设计企业作为牵头方责任重大，要保证项目顺利实施，不仅要保证质量、安全和工期，还要考虑施工方的合理利润。为此，设计方根据项目实际特点和施工方的实力，采取了以下措施：

1）在项目开工前，项目经理代表设计方与施工方多次坦诚商谈， 在各自最为关注的问题上达成了共识。

2）因笔者参加了从项目前期投标到后期施工图设计的整个过程，对项目的基本情况比较了解，同施工方和业主均比较熟悉，沟通不会存在任何障碍，公司选派笔者作为项目副经理兼设计代表，常驻现场跟踪服务，及时解决设计与现场实际存在的偏差问题，为施工提供现场技术指导，解决施工过程中遇到的技术难题，与施工和采购无缝对接，并密切配合项目经理工作，弥补施工方技术能力和管理能力严重不足问题。

3）设计人员在项目实施前将设计意图以及重点注意的问题向现场项目管理团队交代清楚，避免走弯路。

4）坚持开班后会议，总结和解决当天施工中存在的问题， 并安排第二天的施工内容及相应的机械设备和人员配置。

5）坚持每周召开例会，解决本周施工中存在的问题，并做好下周的施工计划。

6）认真研究招标文件和EPC 总承包合同，说服业主将不属于本项目的设计内容分步实施，或另作为一个项目单独立项后再实施。

7）在设计方面，也采取了相应的措施：（1）为解决原水泥混凝土路面呈波浪状的情况，设计采用了调平层，其材料与路面下面层材料相同以便施工。（2）为延缓路面反射裂缝，设计采用加铺钢丝网和同步碎石方案。 （3）现状路幅组成形式为“四块板”，主道为单向2 车道，因拓宽1 条机动车道，需对原机非分隔带挖除，改建为机动车道路面结构，然而原机非分隔带宽度为1.5~3.0 m 不等，不便于大型压路机碾压。针对这种情况，将此部分路面结构按原水泥混凝土路面结构进行设计，并将基层由水稳层改设为C20 砼，同时在路面板块四周采用植筋处理，解决了重型机械碾压困难和新老路面差异沉降的问题。（4）现状路面修复时，根据路面板块传荷能力和承载力的检测结果，采取了不同的处理方案，即对破损严重、基本没有传荷能力的板块采取破除新建的方式，对传荷能力为中的板块采取加压注浆方式。 在苗木的选择上，通过对周边苗木基地进行调查，改选了一些本地树种。

由于采取了上述一系列有效措施， 该项目进展顺利，最终达到了业主、总包方和施工方各自的目标。

6 结语

以设计企业牵头的EPC 项目模式是国家政策大力支持和推广的一种工程实施模式， 也是能极为有效地实现缩短工程建设工期和节省投资的一种模式。 在该模式下，设计在整个EPC 项目实施过程中起着极为关键性的作用，只有设定好各项目标值，加强资源整合， 明确各自责任分工， 建立有效协作机制，树立全过程设计服务意识，实现多方共赢，EPC项目才会得以顺利实施。