房地产项目新型组织结构设计研究

□李 晶

一、房地产项目新型组织结构的构思

考虑到时间及逻辑的顺序，以往管理思想的项目组织结构设计构思方式是先让项目本身成立，进而根据项目个块功能划分安排项目的人力、物力及其他各项资源，完成项目原来设定的目标及任务，因此，在传统的部门分工的思维下，通常会先考虑项目的分工，根据分工设计项目的组织结构、人员编制，然后再分析在现有的组织结构下如何开展活动。但是，传统的项目管理关注点在于研究企业内部的人力资源、物理资源、信息等各项资源的合理配置及有效利用。

图1 传统功能分工的思考逻辑

但在项目实际运作过程中，实际上是流程这个主体完成项目任务及目标的，应先考虑项目中哪些项目和任务是比较重要的，并且这些目标如果实现需要哪些步骤，由此看来，一个项目首先需要设计流程运行图，然后将各项资源安排进来，并且进行合理的规划。还需要注意的是：流程管理不仅仅涉及企业内部管理，同时还需要注重企业的外部环境，只有把企业的内外环境条件有机统一起来，这样才能对各项资源有效利用起来。

图2 流程型功能分工的思考逻辑

二、房地产项目新型组织结构构思的原则

项目流程型组织设计必须以客户为本、以流程为中心，同时，项目组织结构具有开放化、扁平化、组织边界动态化等各项特征。因此，房地产项目流程型组织设计也必须遵循以下原则。

(一)总体战略性原则。每一个项目设定的目标都是为了赢得更多的客户，这就需要每个项目有较强的竞争优势，就必须转变以前单一的管理模式，对整个项目实施整体性、系统性管理。因此，作为项目的管理者和设计者需要有长远的眼光，要有全局意识，从整体上对组织进行规划；另外还需要将每一个项目和企业的总体经营思路和战略相符合。

(二)目标一致原则。企业的总体经营目标是最先明确的，项目开发的目标也是要服从这个大的目标，与之相应，每个项目目标还要分解出众多子目标，具体落实到各个部门和岗位职责。

(三)系统性原则。流程管理强调组织的系统性，很大程度减少了各个部门只扫各自门前雪的情况。总体来讲,系统思想强调全局整体最优而不是单个环节或作业任务最优。

(四)客户满意原则。以客户为中心是质量管理原则中最重要的原则。由于房地产市场是一个买房市场，客户是稀缺资源，客户的需求直接决定企业的生存。企业的经营由原来的以产品为中心转变成以客户为中心，企业的市场部门变成了最核心的部门，项目作为企业的一个子系统，经营思想原则也发生了重大变化。

(五)流程主导原则。从流程管理角度来看，项目设计出好的业务流程是核心，也是项目组织设计的一个前提及基础性工作。房地产项目组织结构设计也不例外，必须先充分梳理项目的各项重要业务流程，彻底打破传统的直线职能制的设计理念，每个流程设计相应的负责人，担负这条业务流程的工作顺利开展。

(六)广泛授权原则。在传统的项目管理中,存在着有分工无合作，各个部门相互扯皮，推诿责任等现象,导致项目整体效率低下，项目很难对环境的变化做出反应。为了保证项目管理的效率和效果,管理者必须学会如何有效地将工作分配给下级员工，让员工上下一心，拧成一股绳，为了公司更好的发展进行努力，不断提高工作效率和提升业绩，让组织更加高效和迅速发展。

三、房地产项目新型组织结构构思的系统框架

针对流程型组织的概念、设计理念以及组织的要素分析,流程型组织的研究框架如图3所示。

图3 流程型组织构思的系统框架

四、房地产项目新型组织结构的实施基础

实施阶段是房地产项目新型组织构建的关键环节,在实施过程中要注意如下几点。第一，组织变革必然面临着组织的内部个人甚至团队的阻力，因为它牵涉到组织的方方面面，是复杂的、系统的工程。目前的许多失败的案例显示，新型的组织变革没有能够很好地控制变革中的阻力，这也是流程型的组织变革失败的主要原因之一。所以，在房地产项目组织在施行中，作为项目管理者，要恰当的运用各种手段控制变革过程中面临的阻力，同时要结合组织自身的特点。第二，从全面考虑到实践的过程中，流程型的组织构建主要分组织结构的构建、业务流程的设计，建立流程组织和流程团队的制度设置三个阶段。

五、结论和建议

综上所述，房地产项目从传统的直线职能型组织结构向流程型组织结构转变，按顺序主要有以下几个环节必须把握好：

(一)项目现状调研。必须充分了解项目实际运营情况，现有组织结构存在的问题，项目人力资源配置情况，项目与企业总部关系的梳理等。

(二)业务流程再造。根据流程型组织设计的构思及原则，对房地产项目的所有业务流程进行梳理，打破部门墙，建立以客户为中心的业务流程模型。

(三)新型组织结构的设计和实施。根据新的业务流程图，设计科学合理的流程型组织结构，采取流程负责人负责制。在实施过程中，要排除改革的阻力，给员工做充分的企业文化宣导和培训，保证团队良好有序。

(四)配套制度的健全。项目新型组织结构的实施成功，还需要设计出配套的人员招聘晋升制度，绩效考核制度以及培训体系，否则项目管理会陷入一片混乱之中。

(五)评估和反馈工作。房地产项目按新型流程型组织结构实施过程中，必然会出现许多意料之中或者意料之外的情况，及时的评估及反馈，有利于纠正偏差，让改革不偏离既定目标，同时得到宝贵的经验。

企业的项目组织结构在本质上来说是一个极其开放的复杂系统，在当今变换复杂的房地产业，组织结构要适应这样的环境和挑战，实现企业组织目标，关系到房地产企业的休戚相关的生存和发展问题。目前的项目组织设计理论中,职能导向型组织设计理论侧重于静态的组织结构设计，随着房地产项目对顾客价值的高度重视，基于业务流程和网络化的动态组织结构设计将成为趋势。