基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制

咪咕音乐有限公司 曾东

很多企业采用的“以项目实施管理”(MBP，Management by Project)的战略，可使企业在激烈的竞争环境中，保持必要的适应能力和创新能力[1]。MBP战略意味着企业将其组织目标通过众多的内部项目来实现，项目成为组织目标的载体。项目的种类包括了新产品开发项目、市场营销项目、组织发展项目等，覆盖了企业经营的各个方面。企业绝大部分项目是并行或交叠运作的，其面临的是极具挑战性的多项目环境。缘于组织本身的特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，项目之间存在着各种复杂的互动关系，因多项目管理不善而造成的系统风险积聚则是其失败和组织灾难发生的根源之一。

目前，多项目管理的理论研究主要集中在计划与控制[2]、项目与组织战略[3]、多项目调度[4]等方面，本文则在组织特性的层面分析了多项目管理的风险因素，设计了一种基于组织特性的风险控制模型。

1 基于组织特性的多项目管理风险分析

市场竞争的激烈性、环境的多变性以及多项目管理本身的复杂性，使得多项目管理过程受到由此引起的各种不确定性因素的影响。这些因素决定着企业多项目管理的有效性，危及项目的成功和组织目标的实现，构成了多项目管理的风险。从组织特性的角度来考察，多项目管理的有效性还受到组织内部环境的制约——多项目管理活动与组织目标相关联，多项目管理的成败还取决于是否匹配于组织特有的文化、合适的组织结构，有效的知识管理、信息管理以及合理的资源分配。

1.1 与组织目标关联的风险

在激烈的市场竞争环境下，组织要生存下去和获得竞争优势，必然制定组织所要达到的目标，再分解成一个个具体的子目标和任务，并通过众多的项目来实现——项目成为组织目标的载体。每个项目服务的组织子目标不同，则项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体(项目团队及其成员)拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。它们的决策目标往往是不同的，目标的差异导致决策激励不一致。如项目实体以自身目标为主，一旦某项目目标的实现妨碍到另一个项目目标的实现，则会造成内部的分歧与冲突，形成项目实体之间相互不支持甚至对抗的局面。

1.2 组织文化风险

实施MBP战略企业中，其活动主体逐渐向多项目实体转移，可能导致组织内部管理流程的再造。多项目管理模式作为组织的一项变革，与组织固有的价值观、思维、行为方式会产生摩擦、冲突。项目间复杂的互动关系意味着需要高超的管理技巧来进行多项目协调。在面对快速变化的环境时，不同的项目成员对于多项目管理及其不确定性因素会有不同态度和处理手法，这可能导致组织出现沟通障碍，不能作出及时、正确的反应。信任、尊重和互助这些广义的文化要素也影响着员工对多项目管理方式的态度。因此，组织固有的价值观、思维、工作方式成为多项目管理最不可把控的风险因素。

1.3 组织结构风险

曾广泛应用的多项目管理组织模式—— 矩阵型组织结构对于打破职能部门的界限、改善部门间的协作、充分利用内部资源，使组织在市场竞争中具备结构柔性起到了良好的作用。但随着企业的发展，企业进一步转向多项目经营且项目规模在扩大、数量在增加、地域在拓展，这种组织结构出现了新的管理问题，如：职能经理和项目经理双重领导、项目经理责权不对等、项目成员不易管理等。另外，企业由于缺乏有效的多项目协调机制，导致项目的核心人员之间、项目管理团队和高级决策层之间的信息不能透明传输[5]。这种形势要求开放、灵活的组织结构与之相适应，而组织结构的变革不可避免的影响到组织的横向边界和外部边界，这种变化会导致企业内部权利的重新分配，组织在持续的动荡和冲突之后才可能取得新的平衡。

1.4 知识管理风险

如何管理与项目相关的隐性和显性知识是多项目成功的必要前提。如果企业能够有效地管理知识，就可以提高项目管理的质量、缩短项目运作时间，增加用户满意度[6]。但是，如何管理这些知识资产却是一个崭新的、具有挑战性的项目管理过程。通常，人们对项目“一次性”特性的片面理解，忽略了项目知识的收集、整理和在多项目环境下的分享，导致企业和员工缺乏积极主动的知识交流与分享。一方面，项目成员在诸多的项目实践中，增加了技能、经验、洞察力、人际关系等隐性知识资产，是隐性知识资产的主要载体；另一方面，知识被据为个人优势，组织成员从个人利益出发，可能不愿意把他们在不同项目中获得的实践知识与他人分享。在当今人员流动频繁，知识创新不断的动态社会环境中，关键知识型人员的流失则容易造成核心知识的流失，给企业带来巨大的损失。

1.5 信息管理风险

信息的无缝流动与透明传输是多项目实体理性行为的基础，及时的信息分享有助于消除他们之间的误解并降低决策的不确定性。随着信息技术和网络的发展，信息高效、快速地交换以及为共享而实行信息集中化管理成为可能。但事实上，信息“传递给谁”“传递什么”“何时传递”“如何传递”等问题在企业内没有严格定义缺乏有效的信息系统支持，在组织内部以及项目间实现信息的透明、顺畅交换却很困难。这样，由于信息的私密性、实时性和动态性，各项目实体所掌握的信息是局部、非对称的，这也是多项目管理的风险来源。

1.6 资源配置风险

在多项目环境下，各项目必然要同时竞用企业的资金、人力、原料、设备、时间等资源，因而项目间在资源分配上通常存在不同强度的竞争关系。多项目所需的资源来自共享的企业资源库，资源库中可用资源的经常是变化着的，这导致项目的某些资源会动态增减，不可能每个项目所需的资源都同时得到满足，资源短缺客观存在。项目经理对各自项目的优先权、项目成员(某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作)调配、资金设备、时间调度等资源分配问题都有不同的要求[7]，这可能导致项目间的激烈冲突。对组织整体来说，多项目之间应是相互依赖和协作的，一个项目发生问题，将直接或间接地波及到其他项目[8]。因此，资源的优化分配要求企业在多项目管理环境下进行合理的资源规划。

2 一种基于组织特性的多项目管理的风险控制模型

2.1 模型结构

动态的多项目环境下，组织自有的特性是多项目管理的主要风险来源。本模型以多项目管理的风险应对机制为中心，组成要素包括：风险管理的组织结构；风险管理目标体系；风险管理的组织文化、理念和意识；多项目管理的知识—信息—资源协同管理平台。另外，由于组织外部环境和客户需求变化也是多项目管理的风险来源，在本模型框架中也加以考虑，如图1所示。

2.2 模型的功能及其说明

基于组织特性的多项目管理的风险模型框架功能表现在三个方面：导向功能——使得组织决策者及多项目的风险管理者在进行决策时，能全面分析与不同层次的组织目标体系相适应的多项目风险目标体系，构建多项目风险管理的组织文化和组织结构(比如：风险管理委员会、风险管理中心等)，从组织层面把握多项目风险管理活动的方向；互动功能——使得组织在进行多项目管理时，能够协调项目间对知识、信息、资源的竞争范围和强度，实现良性互动；全局功能——使得组织在进行多项目管理的时候，可以组合利用相关管理领域的知识，以全局的观念把控多项目风险管理活动的动态过程。

本模型的说明包含以下几个方面。

(1)建立风险应对机制是本模型的中心环节，目的是此机制的引导下，对多项目管理的风险问题、外部环境的变化、客户需求的变化作出快速反应，提供组织驾驭变化的能力，增强组织的创造能力。

(2)知识—信息—资源协同管理平台是实现多项目企业内外部迅速交流、通信和智能化协调的技术保障，着力于解决各管理系统割裂的现象，着眼于消除知识分裂、信息非对称、资源调度失衡的影响。

(3)风险管理委员会负责重大问题的决策、风险管理规则的审批、利益分配与激励机制的制定等活动；风险管理中心(可由职能/项目经理组成)是风险管理的执行机构，具体管理多项目的各种风险问题。

(4)出现或将要出现风险问题时，可先由各项目实体对解决问题的可选方案进行分析、设计，并通过知识—信息—资源协同管理平台中的专家系统为决策提供依据，为风险管理中心的工作和风险管理委员会的决策提供详细的参考。项目实体之间还可在风险管理委员会或风险管理中心的指导下，借助于知识—信息—资源协同管理平台的支持，直接、迅速地进行协商，达成消解风险的共识方案。

(5)方案实施后，及时进行反馈和总结。不断将成功的案例和个人专业经验升华为企业的知识，导入知识管理系统以实现知识共享；不断将收集和累积的信息进行及时分析和处理，存入信息管理系统以实现信息共享；不断改进资源管理系统的多任务资源配置的方法，完善资源调度的手段。这样，可有效消解多项目管理的各种风险。

(6)与多项目风险管理相适应的组织文化、理念和意识是融入风险决策、目标制定和组织结构变革的隐性动力和背景因素，决定着组织多项目管理的有效性和效率，属于软环境因素。

3 结语

多项目管理现在不仅是项目型企业，也是那些传统型企业(其日常经营活动也可看成许多项目的组合)面临的管理课题。本文基于组织的自有特性对多项目管理的风险问题进行研究，设计了一种基于组织特性并以风险应对机制为中心环节的多项目管理的风险模型框。通过本文的研究，为提高多项目管理的有效性，防范和控制多项目管理的组织风险提供了新的视角，希望能对企业的多项目管理活动提供有价值的参考。

图1 一种基于组织特性的多项目管理的风险控制模型