北京公交集团“369”改革创新与实践

北京公共交通控股(集团)有限公司 徐正祥

近年来，北京公交集团深入贯彻落实新发展理念，按照“立足首都、服务京津冀，努力打造国内领先、世界一流的现代公共交通综合服务企业”的定位，创新开展“369”改革，为建设现代公交迈出坚实一步。

北京公交集团“369”改革即三大基础（人才基础、信息化基础、安全维稳基础），六大体系（运营指挥体系、资产经营体系、企业治理体系、组织管理体系、保障服务体系、考核评价体系），九大中心（线网中心、调度指挥中心、票务管理中心、信息中心、资金管理中心、审计中心、应急管理中心、稽查中心、集采中心）的改革。

1 打好三大基础，逐步增强企业高质量发展新内核

（1）人才队伍不断优化。一是优化完善人才结构。在人员总体规模有效控制的条件下，人员结构不断优化，人才总量超过3.3 万人，占职工总人数的3 成以上，其中人才结构向高技能人才倾斜，高技能人才比重逐年加大。二是提升人才综合素质。加强公交人才队伍建设，扩大人才总量规模，创新人才引进及管理机制，做好高学历专业化青年人才的储备，截至2018 年底，企业具有博士学历12 人，硕士学历532 人，本科学历3851 人，本科以上学历共计4395 人，占管理人员总数的82.8%。人才队伍向专业化、高学历发展。三是创新人才培养方式。为建设现代公交企业储备合格人才，培养后备力量，举办高中级经营管理人员高级研修班。目前已经开展四期，培训效果显著，大部分优秀学员在新的岗位上运用学习成果和实践经验，为企业改革发展贡献自己的力量。

（2）信息化应用持续推进。北京公交集团积极推进企业战略与信息技术应用的深度融合，重点开展“互联网+”应用和大数据分析应用建设，提出“一个公交云平台、六个业务应用平台、四个保障体系”的信息化总体规划。一是运营调度指挥水平提升。在2 万多辆公交车上安装北斗GPS 双模车辆卫星定位和车载控制器等信息设备，实现车辆位置、速度、IC 卡刷卡信息的实时反馈。同步建设了基于车辆实时动态数据运算的智能调度系统，能够快速掌握人员、车辆、运营里程的投入及其工作效率，有针对性地调整运营计划和调度措施，实现公交线路的智能化运营调度指挥。二是乘客信息服务体验增加。融合互联网思维推出定制公交多样化出行服务平台，涵盖商务班车、快速直达专线、节假日专线、高铁快巴以及“铛铛车”、休闲旅游专线、社区微循环等多个版块，注册用户6 万人，APP 下载量接近20 万次；建设公交e 路通动态乘客信息服务APP，为乘客提供公交车到站查询、线路查询、换乘查询等信息，下载量达到180 万次。三是车辆安保防范能力增强。在公交车、公交场站和中途站建设了图像安防监控系统，实现了实时视频远程调用、周界安防自动报警等应急功能，每年支持公安、国安、交管等外部单位调取2000 余次，助力首都社会安全稳定。四是企业数据应用水平提高。建立数据资源管理、数据质量管理等体系，建设大数据分析应用平台，初步实现海量定位数据、客流数据、调度数据等实时监测，完成了人车资源、调度指挥、实时客流等方面重要指标的计算及分析，为深度挖掘公交数据资源、提高企业数据资产管控、深化数据分析应用奠定了基础。五是扩大移动互联实现移动办公。在信息业务管理系统全覆盖的基础上，利用移动互联技术，建设移动OA、移动稽查、在线学习、市民意见移动办理、移动调度等移动APP，实现统一权限管理和统一认证，用户的工作事宜进行统一待办和统一消息服务，方便员工一站式工作，进一步提升员工的工作效率。

（3）安全维稳效能全面提升。北京公交集团坚持安全维稳，营造和谐稳定的发展环境。一是全面提升安防能力。2018 年共妥善处置运营车辆上的各类突发事件6227 起，总计6312 人次。其中，协助公安民警查获非法上访787 起，制止乘客在公交车上非法抛撒传单19 起，劝阻乘客携带易燃易爆危险品乘车1214 起，其它治安问题471 起。好人好事9812 起，保障了广大乘客人身财产安全。二是加大人防物防技防投入。北京公交集团现有看车护场人员6028 人，实现全部公交场站24 小时专人守护标准；在400 多处封闭型和路边型公交场站安装使用了电子围栏，其中200 多处场站安装了车辆进出自动识别系统，提升车辆防护等级；将安装车辆灾备存储器（简称黑匣子）列入2018 年新车采购的标准配置，实现车辆信息数据的存储还原。三是提升公交应急指挥和快速处置水平。北京公交集团制定了突发事件信息报送管理办法等规章制度，理顺了核心层应急管理体系，修定了应急管理中心各岗位职责和突发事件处置流程，编制了涵盖4大安全专业10个业态的3万道安全应急处置题库，提升了企业整体的应急处突工作能力。

2 构建六大体系，着力培育企业高质量发展新引擎

（1）实施网运分离改革，构建运营指挥体系。 加强线网顶层设计，实施“城优郊进”战略。一是做好线网优化加减法。在中心城区，优化线网结构，减少重复线路；在城郊和远郊区，因人因地制宜，加密线网覆盖，扩大服务覆盖。近三年来，共优化线路475 条，减少重复线路长度1899.3 公里，新开郊区线路46 条，新增站位378 个，开通夜班公交线36 条，解决了257.7 公里道路有路无车问题，方便了1010 个小区的居民出行。二是统筹管理多样发展。推进区企合作，完成了房山凯捷风公交接收和业务整合，主动参与通州城市副中心交通规划和线网设计，逐步完成北京市各区县线网优化整合，实现北京地面公共交通“一盘棋”。在此基础上，拓展公交多样化服务，在全国首创定制公交服务模式，并在三个火车站开设合乘定制公交，大力发展旅游公交，开通旅游观光线、公交旅游专线，开通了北京市第一条现代有轨电车西郊线，满足乘客多样化出行需求。三是大胆尝试票务改革。基于现金结算乘客逐步减少的现状，与银行合作，外包公交票款清点清分入账业务，年节省人工成本6000 万元。四是研究并实施了三级调度管理体系。通过建立完善运营管理制度，规范了各层级的操作流程，明确各岗位之间的职责划分，提高了集团本部、各区域和车队三级调度指挥的执行力，充分发挥了智能调度系统的管理与辅助决策效能，提升了运营服务水平。

（2）实施产运分离改革，构建资产经营体系。一是实施公交公益性和经营性资产分离的资产管理体系。北京公交集团对公交资产进行了公益性资产和经营性资产的划分和划转，明确了资产的管理界限，减少管理失误和纠纷。通过开展产权登记、确权工作，规范内部资产有偿使用费标准，大幅提高了资产有偿使用效率和收益。二是探索新领域，谋求新发展。组建成立了资产管理、场站工程管理分公司和资产管理有限公司，开发建设了涞水公交智造园、现代有轨电车亦庄线、延庆冰雪小镇以及马官营、郭公庄、二通厂公交立体场站等一系列重大项目，并取得了突破性进展。三是探索投融资平台建设。推进产业资本与金融资本融合发展，使用多元化金融工具，开辟便捷融资渠道，通过成立科技公司、产业投资基金，保险经纪公司、商业保理公司，实现公交事业长远发展。四是整合企业内部资源，提高资产经营效率。着眼于旅游客运板块同类、同质资源的整合，推动了北汽、北旅的重组改革，使新北汽成为国内规模最大的旅游客运企业，提升了北汽的市场地位和竞争力，近年来多次出色完成APEC、一带一路峰会、G20 峰会、金砖五国会议、全国两会等各项重大活动保障。五是盘活现有资产，反哺主业发展。制定了集团下属酒店与外部单位合作经营模式，通过专业化、市场化运营，提升酒店的盈利能力，缓解了各项成本逐年攀升的问题；开展了动物园批发市场地区产业转型升级工作，基于区域产业定位，引入金融和科技产业的实力企业，成立合资公司，涉足金融科技领域。

（3）增强综合管控能力，构建企业治理体系。一是构建“大法治”工作格局，全面推进依法治企建设法治公交。召开法治大会，绘就法治公交建设新蓝图，开启法治公交建设新局面，将法治理念融入企业生产经营管理之中；制定实施了企业法治宣传教育第七个五年规划和全面推进依法治企建设法治公交实施纲要，明确集团公司法治建设和法治宣传教育的任务书、时间表和线路图。二是不断优化完善企业法人治理体系。建立健全了重大事项决策报告程序、董事会、党委会、经理办公会议事规则等一批制度，按照从严治党要求，修订完善了公司章程和“三重一大”决策制度，创新性地建立了专职董事、监事派出机制。三是推进审计体制机制改革。建立审计联动机制和约谈机制，跟进各项重大政策、决策和新开发项目，2018 年共完成审计项目70 项，出具审计报告204 份，发现问题943 个，提出审计建议906 项。全面实施对二、三、四级单位的审计监督，持续保持了审计的高压态势。四是计划、财务管理水平逐步提升。强化经营过程管控，细化补贴分配方案，力保控亏指标完成。强化预算刚性约束，严格约束可控成本增长，各种支出一律纳入预算管理，严控预算外支出。五是督查稽查作用初显。加大对各单位绩效考核、“六个一百”等重点工作落实情况的督查，定期反馈落实情况。建立稽查问题会商机制，承担36 项服务类质量指标第三方考核职能，为提升整体服务水平提供了保障。六是建立纪检、审计、督查的联动机制。加大审计结果的应用力度，发挥好制度的指导和约束作用。发挥审计工作的监督、预警和服务功能，建立完善内控、质量、审计、督查、稽查、纪检、法务、客服等多种方式的联动机制，实施内部综合联动巡查、审核和整改监督，有效发挥预防和震慑作用。

（4）全面提质增效发展，构建组织管理体系。北京公交集团按照“强化一级、提升二级、优化三级”的改革思路，优化公交组织机构布局，合理配置公交资源，开展了企业内部的组织机构改革。一是完成了城区、郊区客运主体的合并。实施了运营区域化改革和车队对标工作，其中市区和郊区客运分公司体制改革取得阶段性成果。城区9 家客运单位整合为5 家客运单位，郊区7 家客运单位整合为4 家客运单位，并全部吸收合并到集团公司管理，减少运营分公司7 个，减少车队66 个，形成了系统清晰的区域经营管理格局。二是完成了两级机关机构改革。本着“一类事由一个部门管理”的原则，科学设置部门，合理划分职能，精简压缩编制，完善体制机制的两级机构改革，集团机关机构精简7 个，减少28%，管理人员编制精简82 人，减少24%。优化了客运、保修等二级单位的机关部室设置，统一调整为12 个。大部制机构改革降低了部门沟通协调成本，大幅度提升了管理效率，释放了改革红利。三是协助上市公司完成改革工作。为建立集约化扁平化的经营管理体制和较为灵活高效的市场化经营机制，逐步形成与现代化上市公司管理要求相适应的治理结构和运营模式，实施北巴传媒公司薪酬机制改革。四是完成了长途公司改革。根据客运市场和安全生产形势，剥离客运业务，盘活长途资产，推进转型升级，深耕客运市场，寻求新的盈利增长点。五是持续“压缩”管理层级。将资源向优势企业集中，减少内部企业间的无序竞争、同质化经营和麻雀式发展。2018 年已完成下属9 户企业的“压减”工作。

（5）专业化社会化支持，构建保障服务体系。为了提升客运单位运营管理效率，让更多的乘客享受更好的公交出行服务，按照专业化、社会化的思路构建现代保障服务体系，提升技术、后勤保障服务水平。一是开展集中采购工作。建立对货物和服务的集中管控，制定采购制度、明确采购流程，设置采购模式，近两年节约采购资金近1.7 亿元。二是开展了公交保修体制机制改革。保修厂配合运营区域管理改革，构建五个方位区域保障布局，由9个保修厂减为6 个保修厂；试行新保养结算方式及新保养制度工作，实现向客运提供级别保养结算单据，使材料费用更为透明，方便运保双方共同监管车辆维修材料费用使用情况；实现车辆保养质量由以往保修企业单方监管变为现在的运保双方共同监管，对质量的提升起到良好效果，与非试行区域相比，保养返修率、重报重修率、中途坏车率、重大坏车率均下降三成左右，客户满意度显著提升。三是全面推进公交场站后勤服务与运营主业剥离。实施物业专业化、社会化服务，518 个场站、213 个食堂实现物业专业化，16060 辆公交车实现车辆清洁外包。其中，食堂外包累计节约成本约1500 万元；通过与热力集团开展供暖合作，节省了42 处锅炉房的低氮改造费用，同时将能源管理合同变更为BOT 式合同，每年节省约5400 万元的供暖成本。四是实行了润料供应模式改革。通过润料采购的集采统一公开招标，取消润料周转库存及配送环节，采用“零库存”管理模式，大幅节省采购、储运等自筹资金。

（6）全面提升服务质量，构建考核评价体系。为增强对管理人员的监督管理，完善了奖惩机制，提高了管理人员工作质量和效率。一是整合指标制定办法。根据各专业、各领域的实际，制定并实施了以激励为导向的集团机关、核心层单位、市场化单位管理人员绩效考核体系。二是引入第三方评价公交服务质量机制。通过第三方机构对公交服务质量乘客满意率指标进行评价，真实反映企业服务水平，找准服务差距和不足，持续提升北京公交在各领域的服务品质。三是建立公交员工薪酬绩效激励约束机制。强化职工绩效与工资挂钩，充分调动员工工作积极性和主动性。实施三级绩效考核管理体系改革。细化了三级单位的指标，通过实施绩效考核，管理人员的工作计划性明显增强，责任意识、时限意识有了显著提高。

3 组建完善九大中心，提供推动企业高质量发展新动能

按照业务整合、专业分工和集中管理的思路和强化一级的要求，整合集团现有部门职能，提升专业管理能力。北京公交集团自2012 年以来先后成立了线网中心、调度指挥中心、票务管理中心、信息中心、资金管理中心、审计中心、应急管理中心、稽查中心和集采中心等九大中心，虽然2018 年又进行了组织机构改革，九大中心有所调整，但其职责仍在企业内部延续和履行，持续为企业改革发展保驾护航。九大中心具体职责如下：

（1）线网中心。负责线网规划设计，制订线路运营服务标准，审核线路行车时刻表，开拓客运市场。

（2）调度指挥中心。负责日常调度指挥和应急处置、运营业务管理、运营质量和行车时刻表执行情况的监督考核，提出线网优化及线路运营服务标准的改进建议。

（3）票务管理中心。负责普票和IC 卡业务统筹管理，加强票务数据的分析利用。

（4）信息中心。全面提高企业信息管理水平，加快推进管理智能化、信息化建设和应用。调整信息中心职能，整合企业数据资源，增加大数据提供和管理服务，加强全方位数据管理，实现信息共享和决策支持。

（5）资金管理中心。统筹管理企业资金，通过资金的统一调度、管理和运用，实现资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率, 降低金融风险，构建符合市场规律、与企业发展相适应的投融资体系。

（6）审计中心。强化审计体系建设，扩大审计纵深度和覆盖面，充分发挥监督服务职能。加强企业内控管理，防范企业风险，堵塞漏洞，增加企业价值，为企业健康发展提供保障。

（7）应急管理中心。作为保卫部（安稳办）内设机构，健全应急管理体系，理顺应急工作机制，加强应急预案管理，突出应急处置演练，强化应急队伍建设，规范应急指挥程序，保证应急响应到位，全面提升应急处置水平。

（8）稽查中心。整合企业稽查力量，实施生产过程综合监督检查，开展各类专项检查，加强检查数据的有效分析和利用。

（9）集中采购中心。负责企业重大物资的集中采购、招标，加强物资供应调配的管控水平，确保降低成本，保质保量。

北京公交集团“369”改革解决了很多长期想解决而没有解决的难题,办成了很多过去想办而没有办成的大事，巨大的变革对企业发展产生了重大而深远的影响。

（本文原载2019 年《新时代公交企业创新驱动发展》论坛论文集，刊发略作修改）