施工企业如何做好EPC工程总承包的转型

粟秀敏

（中交第四航务工程局有限公司， 广州 510290）

1 EPC模式在市场环境下的推广背景

随着经济体制改革的不断深入和产业结构的调整升级，工程建设项目的投资规模越来越大，基础设施建设、水环境整治、城市综合体开发等大型项目日益增多。根据国务院办公厅于2017年2月24日发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》文件精神，要求完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包。EPC工程总承包模式作为目前国内工程总承包模式中最常用的一种，利于设计、采购、施工等阶段的深度整合，可以节约施工工期，促进项目集成管理，优化资源配置，降低项目成本，减少投资风险，保证工程质量。 据某大数据平台统计，2017年度发布中标的投资总额1亿元以上的大型交通基建EPC项目超过300个，总投资额超过4500亿元，EPC工程总承包模式的发展呈高速增长态势。

2 施工企业在EPC模式下面临的困难

EPC工程总承包商全面负责项目前期的勘察和设计，项目过程中的施工以及各阶段的采购和后期的试运行等工作，这是一种高价值的营运模式。在这种模式下，设计和施工的业务重合度将大大增加，且最终都要走向工程总承包一体化，因此对总承包商的综合能力提出了更高的要求，市场份额的竞争也更加激烈。

在向工程总承包商转型的过程中，设计院是从E 到EPC 的转型，施工企业是从C 到EPC 的转型。设计位于EPC 项目前端，项目的整体造价控制和技术重点环节都在设计阶段，所以设计方案影响着整个项目的投资控制。因此，目前建筑市场的EPC 总承包项目招标主要以设计为龙头主导。而多数大型施工企业虽具有一流的施工能力，但综合设计能力包括资质、人才、统筹等还不满足EPC 工程总承包的要求。部分单位即使设立了设计机构，但忽视技术创新研发，技术能力薄弱，或是不能有效整合企业内部资源，难以充分体现效益创造的优势。因此，施工企业只有提高整体综合能力，向EPC 工程总承包商成功转型才能在激烈的市场竞争中可持续发展。

3 施工企业如何应对机遇和挑战

施工企业想在EPC市场获得更多的机会并做强做大，必须弥补自身的短板，增强自身的综合实力，塑造适应EPC的核心能力。施工企业的短板在于设计技术能力不足，采购体系不完善等方面，从C到EPC的转型是策略思想的转型，经营模式的转型、技术能力的转型、组织结构和管理体系的转型。

3.1 转变策略思想，调整经营方向

在建筑市场不断发展的情况下，施工企业必须紧跟市场节奏，深化经营理念，将业务范围从施工板块扩展到设计、采购等板块，将竞争优势从现场施工管理提升到资源优配整合，将经济利润点从提供密集型劳务获得报酬转向从提供项目产品全过程解决方案的服务来获得回报，推动企业管理水平和经营层次的不断提升。在维护企业原有的业务市场基础上，实行分步调整企业经营的市场定位，从擅长的专业类型项目入手，积累工程总承包的经验。

3.2 加强设计技术力量，培养设计管理人才

业主在进行EPC项目招标时，对投标单位的设计资质都设定了要求。而目前，全国工程设计综合甲级资质的单位共75家，其余大型的施工企业拥有更多的是专业设计资质。施工企业想要进入各个专业领域的EPC市场，必须获得相关专业的设计资质。而充实施工企业的专业设计力量除了为求满足准入条件外，更因为位于EPC项目前端的设计也是项目管理中最关键的环节，它决定了整个项目的成本、项目工期控制，并贯穿整个项目实施过程，直接影响到项目是否盈利。在满足项目整体性能要求上的优化设计是EPC项目主要的赢利点与风险防控点，在固定合同总价的情况下，有效的优化方案使施工企业在满足性能要求的前提下从根源上节约建设成本，避免出现频繁的设计变更甚至现场返工等浪费现象。但施工企业获得设计资质要靠自身资历信誉和技术力量的积累，短期内是无法实现的，想要加快进入EPC市场，可通过加强内部设计机构的建设，引入或并购外部的设计资源或与设计企业组成联合体参与投标的方式来实现。

3.2.1 整合有效的设计资源

施工企业要摆脱传统的“重施工轻设计”的观念，加强内部设计机构建设，引进更多优秀的设计管理人才，积极参与项目投标，累积更多的设计业绩和创立设计行业信誉口碑。如内部尚未设立设计机构，可通过引入或并购具有核心专业能力的设计企业来实现设计板块的缺失。另外，要以项目设计实践和资源积累为基础,联合现场生产、物资采购部门,加强相关人员的业务能力，利于优化设计方案。同时，保持跟踪材料及设备行情，提升采购的优选能力，提高所选材料和设备的技术经济性。最后，要提升设计统筹、方案优化以及细节完善的能力，更好地实现满足设计意图、体现功能要求和控制整体造价的结合。

3.2.2 以联合体名义参与投标

当施工企业不具备招标要求的设计资质时，可与设计企业组成联合体，以联合体名义进行投标，这不但能提高企业的竞标能力，还能分散项目的风险，两者强强联合，在EPC模式的市场竞争中实现跨资质等级承接工程项目。这既是施工企业取得大型复杂工程项目中标的必然选择，也是成功完成此类项目的实质性需要。

3.3 重置组织架构，完善管理体系建设

施工企业必须深化改革，建立具有衔接紧密的组织架构体系。在转型的过程中，建立功能完善，有效协调的组织机构，设置战略规划，市场开发，设计管理，生产管理，采购管理，法律事务等组织机关，在企业内部形成转型为综合技术集成企业的理念。而重置人力资源配置，精简有效的是重组组织架构的重要环节。EPC模式下，要求工程总承包商具有高素质的复合型项目管理人才，然而大多数施工企业的人力资源结构却无法满足EPC项目的运作，尤其是缺乏设计和采购方面的专业人才。所以，施工企业必须加快人才培养，为满足EPC项目深化设计方案、深化技术服务和控制项目成本的要求，重点培养懂设计、懂施工的复合型管理人才。同时也要重视培养包括合同商务谈判、采购、施工、风控以及财务等方面的人才，以适应大型复杂的EPC项目需要。在必要时，为促进施工企业竞争战略性需要，应大力引进特殊、急需性人才。

同时，施工企业也要建设完善的企业运营管理体制，加强项目管理，加强资源整合与统筹计划，加强业务流程规范性，衔接处理好各环节的管理程序，做好沟通协调工作，主动分析各关键环节包含的利润增长点，提高项目整体管控水平，争取最大收益。

3.4 加强风险管控，发展战略伙伴

EPC总承包项目的不确定性较大，风险较高，且风险因素涉及面广、专业性强，施工企业需要进一步加强风险管控，必要时可专门设置风险管控的机构，对企业所面临的风险进行辨识，做好风险防范工作，设立预防方案。而在目前国内关于EPC工程总承包相关的法律法规尚不健全，信用体系也不够健全的情况下，项目的启动更要先明确权责利，以防频发纠纷的情况，并且在过程中根据实际情况及时进行调整与更新。

4 结束语

施工企业在向工程总承包转型过程中的劣势都是暂时的，只要以适应EPC总承包模式的战略规划为核心，通过提升综合管理能力，积累项目经验不断总结，发挥自身长处的同时弥补自己的短板，便能实现施工企业的跨越式发展成功转型为EPC工程总承包商。