关于新形势下水电勘测设计企业市场拓展和管理提升的若干思考

林 梦

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

近十年来，随着我国水电开发与建设的发展，水电勘测设计企业也逐渐发展和壮大，实现了从单一水电设计向大土木、新能源等多个行业设计，从单一的国内市场向国内、国际两个市场，从单一的设计业务向投资营运、工程总承包等综合性业务转型。为适应水电开发形势与新业务拓展的需要，水电勘测设计企业需要积极探索新的管理模式，不断吸收、引进先进的项目管理方法，形成与项目管理模式相配套的技术质量管理制度体系，探索市场拓展的新方法、新思路。

本文主要从市场拓展与管理提升的视角，就水电勘测设计企业如何面对当前勘测设计行业严峻的外部形势与挑战，分析并提出解决问题的对策和思路。

1 相关理论

1.1 STP理论

市场细分(Market Segmentation)的概念是美国营销学家温德尔·史密斯(Wendell Smith)在1956年最早提出的。此后，美国营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论，即市场细分(Segmentation)，目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。该理论是市场营销的核心内容。

STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户，或称市场定位理论。市场是多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为由相似需求构成的消费群，即：若干子市场。企业首先应选定目标市场，随后，将产品定位在目标消费者所偏好的位置上，通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。

1.2 波特基本竞争理论

波特基本竞争战略(Competitive Strategies)是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。波特基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。

2 在市场拓展与管理提升方面存在的主要问题

2.1 缺乏明确的目标市场与定位

目前世界经济总体仍处深度调整期，中国经济发展步入降速提质增长新常态，而企业面临传统业务增速放缓、高盈利市场逐步放开、新业务市场竞争激烈的态势。随着经济全球化的有力推进，中国政府近年来对外援助、合作的工程项目也在不断增长，而水电项目在其中占到了很大的份额。水电作为国家基础设施项目，具有短期投资、长期收益的特点。根据近年来我国水电企业在海外市场的发展情况来看，在我国水电企业的带动下，东南亚、非洲的一些国家也纷纷走上了水电开发的道路，同时带动了交通、火电、房屋建筑等其他行业的发展。因此，相对于国内市场日趋激烈的竞争，海外市场的开发更应重视。而面对错综复杂又商机无限的国际化市场，勘测设计院如果不能很好地定位自身，只停留在提供咨询设计服务层面，服务范围有限、类型单一，将很难得到更好的发展机会。

2.2 未能对代表性工程技术加以归档总结

工程技术总结是勘测设计企业的宝贵财富，对以后设计具有重要的指导和借鉴作用。技术总结不足意味着宝贵经验还停留在少数工程技术人员身上，未形成企业经验和最佳实践，其影响主要表现在以下方面：

(1)相同或类似的问题重复发生和反复解决，造成人力、物力浪费；

(2)缺乏工程技术横向和纵向的总结提炼，未形成最佳实践方法并进行推广，影响企业的勘测设计质量和效率；

(3)工程技术总结是形成企业核心技术优势的基础，总结不足影响企业的技术优势和竞争实力。

2.3 国际业务起步较晚，运营能力有待提高

为进一步推动我国经济的全面开放和可持续发展，使我国经济在更大范围、更宽领域、更深层次上融入全球经济体系，我国政府在原有双边和多边区域合作平台及框架的基础上提出 “一带一路”合作倡议。在“走出去”的过程中，部分水电勘测设计企业由于起步较晚，往往缺乏这方面的经验，在风险管理和项目运营上存在不少问题。

由于国际市场的特殊性，目标国别市场的政治、社会、税负、法律、风俗等相关投资合作信息是涉入该市场前应充分了解掌握的重要因素。只有结合优势产业及服务范围和特点，对当地市场包括建材、劳务水平等进行认真、细致地摸底，对开展项目所需的流程及可能涉及的利益相关主题因素进行收集评价，才能更好地规避风险，实现盈利。如果没能充分利用好国家政策资源，在“走出去”的过程中仅凭自己的渠道和经验去创造开拓市场，难免会造成因信息不对称而产生非最优选择。

由于长期从事国内工程项目建设，一些设计人员普遍形成了以国标作为设计依据的思维模式，而国际项目往往采用的是欧标、美标，或者项目所在国的标准。若在执行中不响应合同规定的标准进行方案设计，就将失去与审查方进行技术沟通的基础，使得设计方案无法通过批准。

随着世界经济一体化进程的加快，广泛参与国际公开竞争，锻炼队伍，争取业务是如今勘测设计单位转型的必经之路。目前部分设计勘测企业与国际知名工程承包企业相比，在综合竞标能力上还有较大的差距，不能够为企业在市场激烈竞争中提供持续的保障。

2.4 投资业务尚未成为规模化发展的重要支撑，总承包业务管控水平和盈利能力有待提高

目前，受国际经济、政治环境变化影响，世界经济总量不断增加，建设服务需求不断扩大，而国际金融机构的投资增长速度放缓，政府投资项目有所减少，私人资本对基础设施建设的投资明显增加，带资承包成为普遍现象。这就要求承包商具有较强的投融资能力，以缓解资金压力和分担项目风险。然而部分传统设计勘测单位的投资业务板块尚未成为规模化发展的重要支撑。在总包业务方面，由于设计人员能同步深入参与设计采购施工全过程，因此能够有效通过综合进度计划的执行和有利调整协调控制工期，通过优化设计方案控制投资。设计方案的好坏对项目投资影响极大，设计单位参与工作越深入，与分包单位沟通越好，工程投资越能够得到优化。但无论是“以设计为龙头”的工程总承包模式，还是“以施工为牵头”的工程总承包模式，都还没有发挥出应有的牵头作用。其原因是设计与施工未能得到有效的优势互补，在“以施工为牵头”的工程总承包模式中，设计只是分包商角色，依然缺乏对工程整体质量和造价的控制能力；而在“以设计为龙头”的工程总承包模式中，设计院的施工管理能力也有待加强。

3 改进的主要措施与对策

3.1 市场拓展

(1)在部分传统勘测设计单位结构转型过程中，针对非传统业务，应在不同专业方向上建立起不同的市场经营的队伍，这支队伍最好放在各个专业方向的部门中，贴近生产工作，与具体的生产工作挂钩，做好服务与管理。

(2)在对国际市场的业务拓展过程中，要有强有力的支撑管理能力及投(融)资能力。目前国际项目的投(融)资要求趋势越来越明显，单纯意义上的EPC项目越来越少，国际工程业主往往需要承包商带资建设，或者以BOT、BOO、PPP等方式进行融资建设，这是由工程的紧迫性需求，以及项目所在国业主资金短缺等原因造成的，未来该趋势只会有增无减。而对于多年来执行国家任务的传统勘测设计企业来说，改制后的资金问题也很突出。开拓国际市场就需要找到解决对外承包项目投(融)资的问题，拓展投(融)资渠道，适应不同的外汇管制制度，加强国际性投(融)资人才的培养。由于国际工程承包涉及工程所在国政治和经济形势、国际关系、货币金融市场状况、进出口贸易关系、资金和劳务的政策法规、外汇管制办法等诸多因素，以及文化差异较大的业主、不同的技术标准、不同的地理与气候条件等，国际工程与国内水电工程承包相比存在较大差异。作为水电勘测设计企业，要走向国际市场，应落实专业部门，从事投(融)资相关方面事宜的研究，能与时俱进地为项目提出适合的方案；应从总体的项目管理能力、报价能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进一步加强工作力度，并吸收、培养相应的技能人才，建立项目管理体系，全面提升项目管理能力，做到“运作一个项目，开拓一片市场，从而熟悉一个国别”。

(3)针对不同的专业方向、不同的市场领域，应该具备清晰而明确的经营理念和计划，并分阶段实施。在国际市场领域，由于对国际上不同国家法律体系、生产标准的不熟悉，需要通过与当地的律师、咨询等中介机构合作，通过不断培养自身人才和技术实力，来扩大市场占有率。比如建筑、市政行业，由于该行业在市场上已经处于比较饱和的状态，所以在前期阶段，只能通过合作的方式与已经占领大部分市场的企业或者个人进行合作，利用自身的资质优势，结合别人的经营理念和经营方式，并不断渗透到相关人员中去。在后续阶段，等队伍成长起来后，便可以开拓出一片属于自己的市场。

(4)充分发挥传统设计院多专业工种的优势，承接一些大的综合性项目，如代建制、总承包、PPP等模式，充分发挥内部沟通能力和项目消化的能力，以此来占据市场份额，扩大自身影响力，全方面、多专业地解决客户的问题。在市场拓展过程中，实现全员经营。在做好本专业的经营生产工作的基础上，实现相关专业经营工作的开展，这也需要对素质较强的综合性人才进行培养，使其具有敏锐的市场嗅觉能力和突出的专业技术能力。

(5)市场拓展过程中，业务知识的展示和宣传至关重要。在重要客户群的平台上，定期进行知识培训，宣传本设计企业的技术实力和项目效果，建立起客户与企业的沟通平台，一对一的进行指导和解决问题。

(6)建立客户档案资料，针对不同类型的客户，采取不同的市场策略。它体现在项目的功能性、实施的阶段性、项目的参与程度、项目的建设风格等。不同客户对效益、质量、外观等要求不同，这就需要对客户进行细分，以实现双赢。

(7)建立市场营销队伍，保证这支队伍有充分的时间参与到各个客户平台中，接触、挖掘客户。在接触客户的过程中，充分把握客户需求，确保实施方案及保证措施的可行性。

(8)随着企业改革的不断深化，对企业的要求也越来越精细化、科技化。设计勘测企业应充分发挥自身的人力资源、科技知识水平，在非传统业务中扩大科研实力，实现拥有自主知识产权，获得社会的权威认证，来占据市场领域。

3.2 管理提升

3.2.1 经营管理

针对投标，市场经营部门应做好员工的信息统计和证书管理，及时更新单位资质、合同业绩，做好各地区市场开拓所需的备案及密钥管理工作。这些工作的顺利开展都有赖于建立起信息化的数据库，落实专人及时有效梳理。例如，开放相关生产部门经营人员的权限，提前看到即将过期的信息，并及时进行相关手续的更新；对投标中具备相关执业资格证书的人员，建立一套有效的奖励机制，对各生产部门投标需要的资质和人员信息，及时提供服务和管理，规范投标。

针对不同分工，建立不同的专业队伍，实现规范化、流程化、一体化的管理体系。

建立客户档案资料，建立回访及服务制度。对客户及潜在客户做好服务工作，增强自身品牌实力，提高客户对我们的依赖感。

做好宣传工作，实现网络式营销。定期举办各类活动，例如客户交流会，让不同的客户参与进来，达到口碑效应。

定期对客户及项目进行清理与总结，建立一套精英客户班子与精英项目，促进企业良性循环。

3.2.2 人力资源管理

加大对国际业务的政策和人力资源的支持力度，协调企业在人、财、物等方面优先向国际业务倾斜，加强对新业务领域技术的引进和扶持，增加核心竞争力，为业务拓展储备能量。

进一步完善员工考核制度和薪酬管理办法。由于市场瞬息万变，因此在必要时引入更为灵活的用工机制，例如探索属地化营销，通过聘请属地化营销人员，依靠其对当地市场的了解以及人脉关系、工程经验等，与当地企业开展合作，积极研究并购拓展等

方式，探索并发掘新项目，依靠属地化经营进入当地并拓展市场。

企业生产部门及管理部门还需建立一套适合自己特点的员工考核和薪酬分配机制。由于经营工作具有临时性与变化性的特点，对员工要求更高，因此对做出特别贡献的员工应有明确的奖励办法，以充分调动员工的工作热情。

3.2.3 勘察设计管理

计划方面。加强勘察设计项目总体策划能力，建立项目全生命周期管控，充分利用PDCA对项目进行合理跟进与调整。

质量方面。在ISO9000质量管理体系的基础上，引入“六西格玛管理法”，以市场为导向，加强项目质量过程控制和流程优化改进。

预算方面。加强设计院在EPC中的龙头地位，在方案设计中要充分考虑项目成本。加强对项目预算的控制和监督，包含项目采购预算等。定期对项目预算的组成结构进行分析，不断优化提高项目预算的使用效率，降低预算成本。

3.2.4 财务管理

做好收付款的信息统计工作并及时传达到相关生产部门中，使生产部门及时获取收付款信息，进行有效的市场经营活动。财务管理部门最好能与各生产部门一对一进行对接。

资金管理方面，应给予各生产部门一定的自主经营管理权，充分调动各生产部门自身的积极性，更灵活地参与外部经营工作。

财务策划方面，每个项目应制订一个全面详细的财务策划书，特别是国际项目，要充分了解项目所在国当地的财税信息情况。

4 结 语

本文基于一些与市场经营及管理相关的理论，对水电勘测设计企业所面临的一些问题进行了系统分析，对市场拓展与管理提升方面存在的主要问题进行了思考和探讨，提出了改进措施与对策。

(1)组建高端技术团队，实现高起点策划，科学指导高质量设计。积极开展工程技术总结，提炼形成企业最佳实践和技术标准。

(2)积极开展国外技术标准对标工作，引入波特基本竞争理论，找准目标市场，合理定位市场。

(3)转变传统思维，提升工程全产业链、全生命周期，提高企业的服务能力等。

本文提出的这些措施与对策，对企业加强技术管理工作的有效性，提高勘测设计产品质量和生产效率，促进企业的可持续发展，有一定的参考和借鉴作用。