浅议国际EPC工程项目采购管理工作

黄 印

（中国水利水电第七工程局有限公司，四川成都 610213）

0 前 言

在现代工程建设中，国际工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，项目总承包模式有了很大的发展。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式因其具有资源配置、综合效益、实务性等多方面的综合优势，越来越受到业主和承包商的推崇，尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂的工业项目，如电力、水利、化工、石油等领域。EPC模式下，总承包商与业主签订总承包合同，并按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，全面负责工程的质量、安全、工期、造价等。

在国际EPC工程项目中，采购管理是项目的重点之一，是实现工程项目目标的重要保证。对于大多数工程项目而言，采购费用占整个合同额的比例高达50%～65%，有的工程甚至更高。采购对工程项目的成本、进度、质量都起着极为重要的作用，是工程成本控制的重要环节，也是工程进度和工程质量的主要保障。

1 国际采购管理的主要工作及流程

1.1 采购策划工作

EPC工程项目的采购策划工作在主合同签订后就应该与设计工作一起展开，其主要工作内容是对主合同中“P”（Procurement），即采购方面的内容进行分析和研究，并提出相应的计划和要求，包括：采购技术及商务要求（业主要求、包括设备／材料采购特殊要求）；采购范围；采购合格供应商表；主合同中采购商务条款；项目总体进度计划；检验、包装、运输、交付条件；采购组织机构；采购项目执行计划；制订采购程序；编制采购进度计划；制订采购协调程序等。

1.2 采购工作

国际EPC项目的采购方式多采用招标或竞争性谈判方式，特别对于EPC项目中技术含量高、采购金额大且制造周期长的设备，采购人员应该重点研究设备性能要求及技术参数，认真审核编写招标或竞谈文件中技术及商务条款，以确保所采购设备能满足项目需求，保证后续顺利移交。

采购过程中，针对大型成套机电设备系统复杂、专业跨度大、定型所需时间长的特点，采购人员应该提前介入，在项目的基础设计阶段就与设计人员开展联系沟通、积极对接、咨询潜在供货厂家，将采购工作与设计工作同步推进。在正式招标前，采购人员还可充分利用这段较长的时间，对厂家进行实地考察，通过反复的比选、分析，最终筛选出实力雄厚，技术水平、合同执行力强，设备性价比高的供货厂家。

1.3 催交、检验工作

催交、检验工作是一个繁琐又重要的环节，整个过程从主合同签订开始，至所购设备物资以及相关技术文件全部交付完成为止。催交主要控制进度，如期的交付也能降低成本；检验主要管控质量，保证整个工程项目的进度和质量。做好EPC项目催交、检验工作需要有组织和人员上的保障，一般在机电成套设备采购管理方面都需要设置专门的催交和检验工程师，以确保两项工作任务落到实处，及时、动态地反映设备生产的真实情况。

催交、检验的方式可根据项目设备物资的重要程度、系统复杂性以及制造难度来确定。具体的催交方式可分为办公室催交、访问催交、驻厂催交、会议催交等方式。检验方式主要有现场开箱检验、出厂前检验、中间检验、驻厂检验四种，可根据不同的需要进行选择。

1.4 运输管理工作

运输管理工作是一个重要的中间环节，一般国际EPC工程项目中标后，项目部都应该对整个工程项目设备物资的运输组织一个整体的策划，综合考虑运输的经济性、时效性、便捷性，进行充分地分析与论证后，选择合理的运输组合方案；再进行招标比价，优选最佳的运输商或货运代理。如果是国际物流，需要根据交货进度及现场安装进度安排货物的集港和船期，及时报关报检以及到港后的装运等，确保货物顺利抵达工地现场。

1.5 仓储验收及现场

项目部现场应有专门的仓储保管及现场采购机构，分别对现场设备、材料到货验收入库及发放出库进行管理以及负责项目所在地现场采购工作。具体的管理职责包括：验收到货设备物资、短途运输、定期盘点、发放出库、相关消耗品及机具的零采和租用等。通过对设备物资进行合理有效的仓储保管，避免因存储不当造成损失，并利用系统管理，使到货设备、材料及时准确发放到施工安装单位，降低库存浪费，从而促进整个项目的提质增效。

1.6 现场售后服务管理工作

现场售后服务是顺利安装、调试采购设备，并实现设计目标和工程顺利移交的重要保证。特别在项目后期联机调试阶段，需要多个厂家一同到工地进行配合，让项目实现最终的使用功能。整个过程需要采购管理部门人员具有综合的协调、沟通能力，且高效、及时地组织实施。

2 采购管理工作的控制重点

（1）采购管理必须与设计进行充分沟通、配合，并贯穿于全过程。EPC工程项目赋予了承包商较大的采购自主权，利用好自主权的前提是承包商充分地了解业主的需求及报批流程，有意识地在设计阶段进行考虑和引导，从而顺利报批和移交，进而节省采购成本。例如，在巴基斯坦高摩赞电站EPC项目施工中，设计单位设计永久高压电缆的采购技术规范时，由于没有详细查看规范及合同文件，也没有了解业主真实需求，仅听从咨询工程师“需采购铠装电缆的技术要求”；且采购单位也未和设计单位进行深入、详细地沟通和分析，虽提出了异议，但仍按设计方要求采购了铠装电缆。可实际上，厂房内高压电缆已配有电缆支架，且业主主合同中均没有强制要求采用铠装电缆。前期工作的不到位，不仅大大增加了采购成本，还造成厂房内电缆安装难度加大，安装费用增加，最终超支费用只能由承包商承担。由此可见，承包商应与设计单位进行充分地沟通，有意识地对业主进行需求导向，最终达到双赢的效果。

（2）采购管理要形成较强的国际采购能力，搭建起国际采购平台。国际工程为了降低采购成本，采购管理需要采集大量的信息资源，对采购产品进行全方位充分的比较与论证，最终选择最佳性价比的产品。良好的国际采购能力需要企业建立起主要材料、设备的国际供应网络，形成完善的采购管理制度，确保用有限的成本采购到满足性能要求的设备物资。笔者建议采用以下措施进行管控。

①运用并管理好属地采购、国际采购、国内招标采购这三个平台，综合评比后择优进行采购，实现“效益最大化”。

②掌握更多的国际供应渠道和优质供应商库，并充分实现信息交换和共享，在保证质量的前提下，尽量采用“就近采购”原则，提高资源配置效率。

③建立国际、国内采购供应商名单，对已有的国际、国内供应商形成定期评价机制，并根据供货质量、服务、价格、综合实力、付款条件等因素，进行分类控制。通过国际采购平台，实现资源配置的国际化、本土化。

（3）合理选择支付方式，提高资金风险意识，最大程度降低资金使用成本。为了规避资金安全风险，采购合同谈判双方往往会要求使用信用证的方式支付采购款，但此方式不仅费用高，且时间长，不利于提高采购效率。对于EPC工程项目中的大型机械、成套设备采购，笔者建议采用汇付与银行保函相结合的支付方式。这种组合方式不仅能节省支付产生的费用，提高支付效率，还能实现保障资金安全的目的，避免双方的资金风险。另外在支付方面，还可以采用建立企业信用机制，获得短期融资支持服务，用多种支付方式来降低风险。

（4）重视采购合同的管理，制订标准合同模板，注重技术服务条款制订。对于EPC工程项目来说，很多机电合同都要求厂家提供产品报批、服务人员现场指导等技术服务，因此，制订相关技术服务条款必须明确、完善，以避免不必要的麻烦。如：将售后服务人员服务时间的计算方式、有无超期支付、往来机票、签证办理费用等事务都在合同中进行详细约定，并严格执行，这样既保证了服务质量，又避免了不必要的经济纠纷。

（5）做好报关、运输、仓储管理，保障国际EPC工程项目进度和成本管控。国际工程项目需面对货物报关、清关及跨国运输等环节，尤其是大宗材料的采购。对国际运输全过程进行有效管控，将对项目成本产生重大影响，其内容包括：货物的筹划、包装、运输工具、运输线路的比较与选择、运输保险、两国清关、陆地运输安排等。笔者建议：

①充分利用有实力的国际货代企业，委托有跨国服务的国际货运公司，直接组织境外运输或者采用国际多式联运的方式跨国联运。

②合理有效地利用包装和集装运输工具。良好的仓储管理是确保采购产品质量的重要保证。货物存储方面，项目部应确定现场合理的材料储备数量，建立必要的仓储设施，充分考虑防火、材料失效等因素。虽然，这样会增加仓储设施的购置费用，但从项目的整个执行周期看，可避免物资失效、失窃，从总体上降低项目成本，保证工程进度。

（6）关注国际大环境和项目所在国经济、政治变化形势，把握最佳采购时机。国际EPC工程项目的采购成本占整个合同额比例高达40%～60%，而国际大宗材料又极易受到全球经济形势的影响，因此项目部成本控制存在极大的不确定性和潜在风险。因此，在项目开工之初，项目部应根据可预见的国际经济形势，形成一个长期的采购规划和布局，把握好采购节奏，找到最佳的采购时机。

3 结 语

EPC总承包模式是工程施工和项目管理的一个发展趋势，无论是在国际还是国内工程建设中都将被越来越广泛的应用。我们只有不断对EPC工程项目采购管理工作进行深入学习，不断分析、总结，才能持续改进EPC采购管理水平，更好地为工程建设服务。本文通过对国际EPC工程项目的采购管理工作的重点环节进行分析探讨，为从事国际EPC总承包项目工作者提供了一定的借鉴与参考。