近10年中国石油公司“争当作业者”战略实施受阻原因分析及建议

陆如泉

（中国石油天然气集团有限公司国际部）

如果说过去20多年中国大型石油公司“走出去”实施跨国经营过程中，有什么战略执行得比较到位和成功的话，最值得一提的就是“争当作业者”了，而对该战略运用实施最为成功的要数中国石油天然气集团有限公司（简称中国石油）。

最近5年，笔者一直参与国资委组织的中央企业年度“国际化经营评价”工作。根据国资委对各央企的历年评价结果，位列榜首的一直是中国石油。也就是说，中国石油海外业务的规模实力、质量效益以及背后所依赖的战略规划体系、组织管控体系、生产运营体系、项目管理体系等综合能力，一直位居央企首位。中国石油国际化经营成功原因，笔者认为其中最重要的就是中国石油对“争当作业者”战略的长期坚守和高效实施。

但是近10年来，在全球油气市场竞争新格局下，在新开发、新并购的油气项目中，无论是我国石油央企，还是民企，都当不上“作业者”了。极个别新获取的作业者项目，运营质量效益也大不如20世纪末或21世纪初所获取的一些作业者项目。

我们为什么要争当作业者？近10年我们为何当不上作业者了？笔者这里谈谈自己的看法。

1 我们为什么要“争当作业者”？

“当作业者”是石油公司、特别是国际大石油公司的灵魂。近百年来，谋求“作业者地位”一直是跨国石油巨头持之以恒的战略。自20世纪90年代初，以中国、马来西亚、印度为代表的亚洲国家石油公司开始“走出去”实施国际化经营，其中一些公司也确立了“当作业者”的战略，最为典型的便是中国石油。20多年来，这一战略始终贯穿中国石油海外发展的各个阶段。

相对于其他行业，油气勘探开发行业具有投资大、建设期长、技术门槛高、风险高的特点。为了规避风险，“联合经营（Joint Venture）”或“联合作业（Joint Operating）”在该行业被普遍采用。除了一些资源国的国家石油公司，绝大多数公司（大型国际石油公司、独立石油公司及部分从事国际业务的国家石油公司）均采用联合经营的形式进行油气勘探开发。

既然有联合作业，就存在谁在联合作业公司（联合作业体）中扮演领导者（作业者，Operator）的问题。《英汉石油大辞典》对“作业者”定义如下：“在石油合作勘探开发中，如果有几家公司共同参与，在一般情况下，应由参股者或资源国政府指定其中参股最大或实力最强的一家公司担任作业者进行各项石油作业”。

那么，为什么要“争当作业者”？笔者在2017年的一篇《国际一流石油公司的灵魂：“当作业者！”》微文中，总结了当作业者的八大好处：

其一，可以通过掌控油气资源提升公司发展的物质基础；

其二，可以通过合并报表提升公司的收入和利润（参股作业的项目往往只能通过“权益法”计入相应的收入或分红）；

其三，可以通过构建差异化的成本回收模式谋求超额投资回报；

其四，可以在勘探、生产、项目管理、技术支持等核心业务领域快速培育能力；

其五，可以加速培育人才与领导力，成为一个合格“作业者”的倒逼机制可以加速作业者自身能力的培养；

其六，可以加速构建统一、全球化的运营管理体系，国际一流同行之所以已构建起全球统一的运营管理体系，关键就在于其在全球范围通过作业者地位形成了统一的标准和体系；

其七，可以通过“滚动发展”快速增强公司影响力，形成统一、全球化的品牌与文化；

其八，可以实现较大范围的协同效应和价值创造，也就是我们经常说的“一体化”模式。

能否当作业者，其背后实际上是对一家石油公司战略与架构、组织与管理、生产与运营、技术与创新，以及人才与文化的全面考量。除了一些小型石油公司往往以提升公司价值、增加股东回报为目标，对能否当作业者不是很在意外，绝大多数大中型石油公司对“作业者地位”很看重，还是要通过当作业者提升公司的整体实力，包括话语权、领导力和收益权等。

笔者同样指出，“争当作业者”战略在实施过程中可能会面临几方面挑战，主要包括：投资及投资回报的压力，合作伙伴之间利益和诉求的平衡，承担无限连带责任，来自资源国政府及社会的压力等。可见，实施“争当作业者”战略不会一帆风顺，尤其在近年发生的新情况下，挑战变得更为严峻[1]。

2 近10年我们为何当不了“作业者”？

进入21世纪的第二个10年，中国大型石油公司“走出去”的步伐放慢了不少，惊心动魄的场面也不多见。第一个10年期间，中国石油企业在非常规油气（特别是加拿大油砂）领域跑马圈地，在中东两伊地区（特别是伊拉克）与世界一流同行大合作大投资，在跨国油气管道投资建设运营的大手笔，以及在非洲和中亚等地区的大型油气项目开发。而在第二个10年显得波澜不惊，除了中国海洋石油集团有限公司（简称中国海油）在2012年前后发起的对加拿大尼克森公司收购，中国石油在2013年前后进入东非莫桑比克、俄罗斯北极等地区大型天然气及LNG项目，2018年前后中国石油参与中东阿联酋大型油田开发项目之外，再没有其他值得称道的项目了。

一个值得注意的现象是，除了中国海油因完成对尼克森公司的整体收购而成为新东家以外，其他所获取的大型油气项目（一般指中方初始进入费为10亿美元以上，后续累计投资50亿美元以上的项目），竟无一是“作业者”项目，而是“大小非”项目。所谓“大小非”，就是指“大投资、小股比、非作业者”项目。例如，某石油央企最近几年参与的巴西海上、俄罗斯北极等大型、特大型油气项目，均是“大小非”项目。虽然合同期内中方权益投资动辄数十亿美元，但中方权益份额偏小，通常只有10%左右，是典型的“小股东”。同时，中方“非作业者”的配角身份明显，通常在项目联合体里关键岗位很少，在项目重大运营决策事项等方面的话语权很小。显然，这类项目的运营管理难以贯彻中方意图，更谈不上享有前面提及的“八大好处”。

出现这种新情况，不是我们不愿意获取作业者项目，也不是我们改变了战略和策略，而是在新的全球油气产业技术、管理和竞争格局下，我们获取作业者项目的难度加大，或者说，我们当前的能力水平难以匹配“争当作业者”这一战略，使战略实施受阻。

第一，当前全球陆上常规油气领域的新项目开发、新资产收并购的机会日趋减少，类似苏丹、尼日尔、乍得、伊拉克、土库曼斯坦等大型、特大型作业者项目的机会难以遇到。陆上常规项目的机会越来越少，这是全球范围内的普遍现象。近10年来，除了伊拉克这种极高安全风险国家或非洲一些极端贫困的资源国会把作业权让渡给外国投资者外，常规易开发油气项目的控制权一般均掌控在资源国政府及其国家石油公司手中（典型如俄罗斯和印度尼西亚等），或者控制在项目合同尚未到期的国际石油巨头手中（如哈萨克斯坦和阿拉伯联合酋长国等）。这些国家石油公司在与外国同行合作的过程中，技术和管理能力也在提升。那些投资环境尚可、作业难度不大的常规油气项目是“香饽饽”，资源国政府不会轻易让渡作业权。

第二，21世纪以来，特别是进入第二个10年，全球油气项目开发和竞争领域主要集中在海上深水、天然气及LNG、页岩油气，中国石油公司在上述领域的“作业者能力”尚未培育成体系，这是我们“争当作业者”战略实施遇阻的最根本原因。“没有金刚钻，就揽不到瓷器活”。特别是深水、超深水油气项目的技术和管理能力，中国石油公司尚未有一家能够达到BP、壳牌等国际石油巨头的水平，甚至还未达到巴西国家石油公司（Petrobras）、挪威国家石油公司（Equinor）这类国家石油公司的水平。根据中国石油勘探开发研究院的研究结果，2005年之后新发现的全球前15大油田中，有11个来自大西洋两岸的深水、超深水海域，主要集中在“三湾”，即墨西哥湾、巴西海湾（域）和西非几内亚海湾。如果我们的海上作业能力没有突破，未来在深水、超深水领域的竞争，中国石油公司将得不到立足之地。

另外，我们在大型天然气及LNG项目上的设计施工能力也无法与道达尔这样的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技术创新攻关能力不足是主要原因。同样根据中国石油勘探开发研究院的研究结果，2005年以来全球发现的前15大天然气田中，有13个来自环印度洋海域，主要集中在东非海域、孟加拉湾和西澳大利亚。

当前，在国际五大石油巨头的全球资产组合中有两个“50%现象”值得关注。一是海上油气资产已经占到集团总资产的50%以上，二是天然气及LNG资产已经占到集团总资产的50%以上。相比而言，中国的大型石油公司，比如中国石油，海上资产占比尚不到集团总资产的10%。

第三，近几年来，全球大国博弈，日趋严峻的石油地缘政治形势，以及一些重点资源国政局不稳，限制了中国石油公司在伊朗、委内瑞拉、非洲等地区获取和运营“作业者项目”。这些是重要的外部原因。一直以来，伊朗和委内瑞拉等资源国是中国石油公司海外作业者项目的重点市场，当前随着美国对这些国家和石油领域的制裁力度加大，开始威胁或已经对在上述国家投资和贸易的外国企业发起制裁。面对空前压力，中国石油公司只能撤退或停止在当地的项目运营。

第四，中国石油公司的创新能力不足、体制机制不活、攻坚啃硬乏力，国际化经营“再接再厉”的整体气势不够，这是我们当前难以获取“作业者项目”的内部原因，而且至关重要。我们当前的技术攻关和创新范围太广，没有聚焦。尽管我们的研发投入非常可观，研发强度（研发投入占销售收入的比例）也很高，不亚于国际大石油公司的平均水平，但多年下来，面对一些瓶颈问题和一些老大难问题，依然无能为力。体制机制的调整尚不到位，尤其在管控模式上，行业的发展规律告诉我们，低油价和低景气周期，一般要适度放权，以提升效率和灵活性；高油价和高景气周期，一般要适度集权，避免各自为政和管理失控。改革要按照规律办事，面对种种内部问题，我国石油公司亟待深化改革，提升能力，重拾信心。

3 几点建议

第一，继续发挥好中国大型石油企业的比较优势，比如陆上勘探开发精细作业和管理优势，上下游、国内外、甲乙方一体化运营优势等，利用自身优势在非洲、中亚、中东和拉美等地区，继续获取作业者项目，巩固国际化经营的能力水平。

第二，加快培育形成针对“大小非”项目的运营管理模式，提升对此类项目的运营监督能力和投资回收能力。要勇敢面对、主动应战，形成标准化的机制。当务之急是要尽快建立“小大非”项目高效的项目管理体系和合理的技术支持体系。

第三，必须在深水、天然气及LNG、致密油气开发领域的技术和工程作业管理（项目管理）等方面取得实质性的突破，要举全集团甚至是全国家之力，突破深水、天然气及LNG，否则我们只能充当“财务投资者”和“资金提供者”。

第四，在中美关系走向不确定、中方收购西方拥有高端技术油气公司变得“不可能”的情况下，必须通过搞活体制机制和改革创新，吸引人才，加大激励力度，加快自主研发和攻关。

最后，“争当作业者”绝不是单干和蛮干，也不是照搬国内的运营管理模式。越是当作业者，越要有“国际范”，要充分遵照国际惯例与规则管理运作项目，而且最好能与国际同行结成战略联盟，互为合作伙伴，共同投资和运营一些大型、超大型油气项目[2]。

一个不争的事实是，直到现在，中国石油公司海外投资收益和权益产量的80%以上依然来自20世纪末和21世纪初在中亚、中东、非洲、拉美等地区的一批大中型作业者项目。这就更加坚定了我们必须坚持实施“争当作业者”战略不动摇，必须尽快培育在海洋、天然气、非常规业务领域的“作业者能力”，而不是仅限于跟着一些国际石油巨头，获取一些“大小非”项目，沦为财务投资者和跟随者。

说到底，正在崛起的中国需要一批拥有核心技术和运营管理能力的世界级石油企业，需要拥有作业者地位和掌控力的国际一流石油公司，这是中国石油公司的使命和担当。