以项目管理角度分析油气管道企业运营管理

杨 雪，于 淼，杨 靖

1中国石油管道局工程有限公司国际事业部，河北 廊坊2中国石油管道局工程有限公司第四工程分公司，河北 廊坊

1.引言

现如今随着新融资模式不断发展，与政府合作的项目越来越多地采用PPP (public-private-partnership)、BOT(build-operate-transfer)等投资运营模式[1]。对于油气施工企业，为了更好地适应新的投融资环境，积极学习与接纳新融资模式势在必行，不仅利于企业发展，也利于提升企业竞争力。如何在特许经营期内提升企业运行利润也成为大环境下的焦点问题。油气施工企业常专注于施工技术水平及项目管理水平的不断提升，而企业运营管理经验及技术往往是其薄弱环节。以往人们将项目管理与运营管理割裂分析，认为二者是不同时期、不同领域的管理范畴，其实也可将二者融会贯通，以彼之长补己之短，利用项目管理优势，归纳多年积累的项目实操经验，提炼演绎出该企业的运营管理框架。

2.以油气项目管理角度审视企业运营管理

项目与运营纵然有相异之处，但也存在内部联系。首先，在市场经济的大前提下，组织日渐以项目为导向，组织与多项目间(项目组合)的共同目标均服从于企业发展战略；此外，项目管理知识体系来源于企业运营管理的多方面经验总结，如ISO (International Organization for Standardization)质量管理体系即为PMP (project management professional)的发展奠定基础。企业运营管理就是如何高效地组织资源、合理调配资源，统一企业发展战略目标，为项目组合管理提供支持与服务[2]。因此，经过知识体系的沉淀和提炼后，PMP 理论体系必返璞于企业运营管理。

3.采用适合发展的组织结构

搭建底层基础构架，应考虑其稳健性、高效性和信息传递的快捷性，相比职能型(functionalorganization structure)、矩阵型(matrixorganizationstructure)和项目型(projectized organization structure)组织结构，强矩阵(strongmatrix)最利于企业发展。矩阵型组织结构可平衡职能经理和项目经理对资源的掌控力度。从企业发展角度讲，项目经理与机关职能部门经理必须及时沟通、相互协调与密切配合，同时考虑到职能部门应为项目提供后方支持和服务的原则，选取强矩阵组织结构以真正实现项目经理负责制。非项目人员在职能部门中，利于知识共享和专业知识积累；当其服务于项目时，可以暂时隶属于项目，从而提高员工对项目的忠诚度，对项目情况具有更详尽的了解，有效发挥其自身优势[3]。

4.强矩阵组织结构模式的实现

赋予项目经理可外雇资源的权利、奖惩优秀员工的权利和评价职能部门的权利。可定期组织项目经理和机关职能部门经理进行考评，将评分结果与绩效对接。具体考评可采用BSC(balanced score card)平衡积分卡方法，从单个项目角度审视机关职能部门，把职能部门作为提供服务的基础单元，依据企业战略目标，分解考评方向，如可分解为：财务维度的经济指标；客户(项目)满意度指标；内部流程或管理指标；学习与专业知识的成长指标[4]。实现强矩阵模式，可加大项目经理对职能部门的打分权重后逐项评分。

5.企业运营生命周期的选取

对于新兴企业或原企业的新兴项目或工作领域，可选取顺序型生命周期(sequential relationship)即启动、组织和准备、执行、收尾。同时，融合迭代增量型生命周期(iterative &incremental life cycle)，对于新项目，在尽力完善规划过程的基础上，构建出high-level vision 框架，以渐进明细。企业管理计划应是渐进明细、与时俱进的指导方针，应秉承“用于实处，利于实战”的原则。

6.管理过程的优化

调整衡量项目成败和职能部门业绩的标准，以职能部门为项目提供后方保障为方针，兼以产品导向过程与管理过程相结合，项目成败不仅取决于产品质量的好坏，也取决于管理过程的良莠。企业应在适当时机进行运营和项目管理流程的过程改进工作(processimprovement)[5]。

1)识别主价值链，包括供、产、销及物流等；识别辅助价值链，企业内的职能部门等。

2)增强主价值链上的投入，识别企业内的非增值活动并加以控制。

3)以排除(eliminate)、合并(combine)、调整顺序(rearrange)和简化(simplify)，即ECRS法优化改进企业运营管理过程。

坚持精简高效的内部流程，摒弃繁冗拖沓的非增值程序，保证企业“先锋部队”轻装上阵。

7.把握企业发展方向，保证企业经济效益

7.1.重视商业论证和可研报告

商业论证(businesscase)和可研报告对于企业发展至关重要，可帮助决策如何利用企业有限的资金实现最大化的利益，从商业角度和发展战略考虑来谨慎选择项目；可利用数学模型计算回收期、投资回报率及净现值；也可结合SWOT 分析法分析内部能力和外部环境，每个项目的选择都要高度结合企业战略目标。

7.2.重视合同类型，严格范围控制

签订合同的类型不同，项目规划和执行阶段的侧重点也有相应变化。如FP (fixed-price contract)合同，作为承包商，应重视明晰工作范围，严格把控范围，杜绝“镀金(gold-plating)”和“范围蔓延(scope creep)”。同时，依照PMP 项目管理的思想，构建以战略目标为导向的企业级WBS(work breakdownstructure)，以企业战略目标为第一层，各职能部门和项目为底层的工作包。

7.3.采取激励奖惩制度

采用适当的激励政策，激发员工斗志。在萧条的市场大环境下，员工斗志日渐低迷，激发斗志的最佳方法就是奖励制度。根据马斯洛模型，首先识别员工的需求类型，判断其需求归属于生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求中的哪类，按其需求给予激励[6]。

同时，重视公平公正的管理原则，不公的处事方式会大大削弱员工的责任心、工作热情，使其丧失集体内部“家的归属感”。

8.结语

综上所述，项目管理和运营管理知识可在实践中融会贯通，对于具有丰富项目施工与管理经验的油气施工企业，更可以利用项目管理的理论体系加强企业运营管理，搭建稳定有效的运营管理体系框架，提高企业管理水平，提升企业竞争力。