运用平台思维提升企业营销能力

王 超

〔中国石化销售股份有限公司 北京 100728〕

近几年，成品油市场环境发生了巨变，国家政策不断调整，市场化进程加快，成品油市场进入了新常态，资源供大于求，市场竞争异常激烈。与此同时，互联网快速发展，各种新型营销模式不断涌现，冲击着传统的营销模式，给成品油销售企业带来很大挑战，迫切需要打破传统思维模式，开辟新的“蓝海”，为企业发展带来新的活力。本文对当前成品油市场所面临的形势进行了分析，对平台思维进行了思考，并对如何运用平台思维提升企业营销能力进行了探索。

1 环境巨变

1.1 市场的变化

2015年之前，国内成品油市场处于供求基本平衡或供不应求状态。近年来国内成品油市场呈现消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的“新常态”，油品经营环境进入了一个“再平衡”的过程。国内经济增速仍处在中高速平台，但成品油需求结构性调整加快，增速放缓。其中，随着乘用车保有量规模增长的放缓，预计汽油增速逐步放缓；采矿、制造、建筑等主要用油行业消费将进一步下滑，预计柴油和燃料油需求规模逐年下滑。与此同时，原油和成品油进口和使用双权放开后，国内炼油产能快速扩张，加上走私油、调和油、非标油等充斥市场，资源过剩进一步加剧。

1.2 政策的变化

原油进口、使用的双权放开使成品油市场化改革往前迈了一步，进一步加快了整个行业的市场化进程,有利于成品油资源的合理配置。资源紧张的概率大大减少，消费者的选择面越来越宽。2018年国税1号公告发布，主要目的是加强成品油消费税的征收管理，对生产、批发、零售实行全流程税收监控管理，对成品油市场的规范和竞争都起到积极作用。从直分销角度看，一些用油企业因为税票需求将转向主营单位采购油品，是成品油直分销企业走出去、冲上去抢夺市场的有利时机。但目前国家对民营油企、加油站的相关涉税监控还存在盲区，导致汽油带票资源价格大幅上涨，汽油带票与不带票销售价差不断拉大。

1.3 竞争的变化

随着国内成品油市场资源供大于求矛盾的加剧、批零价差拉大，上游地炼、民间游资等多方进入市场逐利，社会单位集团化、规模化抱团发展，兄弟企业、外资公司也加快抢滩布点，价格竞争此起彼伏，国内成品油市场主体多元化局面已经基本形成，多头竞争格局基本建立。加之“国标与非标、合法与非法”的竞争局面不断加剧，当前国内的直分销市场已发展成为多头竞争的局面。随着市场的放开，未来竞争对手还将不断涌现，而非正规市场则是不公平、不对称的市场竞争模式，由于高额利润驱使，地炼不带票资源、调和油、轻循环油、走私油等非正规渠道的油品不断蚕食鲸吞正规油品的市场份额。

1.4 客户的变化

随着市场环境的变化，加之信息化手段越来越丰富，市场越来越透明，客户的议价能力和购买行为等也随之发生较大的变化，从单一供应商采购转变为多头采购。受市场供需形势以及经济形势等因素的共同影响，企业对于成本的控制越来越严，“货比三家”或以招投标形式购买油品的客户越来越多。从零散采购转变为集中采购。许多企业将分批次零星采购改为一次性集中采购或同行业的企业以成立协会等形式组成联合体进行统一采购以提高议价能力。从关注品牌、质量转变为关注性价比。客户对油品的价格敏感度越来越高，同时，对油品供应商提供的综合服务要求也越来越多，需求更加多元化、个性化，比如灵活的结算方式、配送服务、包赔损耗等，物美价廉成为企业的选择依据。

2 对平台思维的理解

平台是互联网时代的驱动力，平台思维就是开放、共享、共赢的思维。平台模式的精髓在于打造一个多主体共赢互利的生态圈，核心是创造更多的连接和赋能，善用现有平台并让企业成为员工的平台。所以，当今的商业竞争的最高境界，就是把自己打造成拥有入口能力的平台型企业，最终实现精准营销。

近年来，互联网发展持续释放经济和社会价值，移动互联加快了提升消费者的数字化水平，各类消费需求向线上渗透，不断挑战传统商业模式。原有的信息不对称优势、渠道优势、品牌优势、物流优势、成本优势等都在逐步削弱。互联网经济有利于传统产业挖掘现有线下网络优势，打造线上线下互动的新零售商业模式；但如果不抓住时机，付诸行动，一旦被竞争对手抢先用互联网手段参与竞争，很可能因此遭到沉重打击。一些跨界销售企业已经利用智慧互联互助平台，将触角伸到了私人加油站及终端用油企业，在成品油市场分得一杯羹。

“平台+N+用户”营销平台的核心思想就是“以现有平台资源为中心，以为用户创造价值为核心目标，跨界融合、连接一切第三方，整合各方优势资源，实现各方互利共赢”。平台代表油品销售企业的一切可以用于与第三方开放、共享和整合的资源。如我们的客户资源、加油站网络、便利店网络、现金流、交易记录等；平台中的“N”代表与平台利益相关的第三方，“N”可以是竞争对手、可以是合作伙伴、也可以是其它平台或工具；平台中的“用户”是广义的用户概念，包含了现有的用户、第三方的用户、平台开发的新客户、潜在客户及企业内部客户，形成的共同用户群体；平台中的“+”既代表了跨界融合、连接一切，也代表了创新用户体验、增加用户价值。依托现有网络平台和品牌，通过品牌战略合作、广告宣传推广合作、商品服务配套销售等方式搭建公司与客户、客户与客户之间资源共享平台，充分挖掘客户价值，实现互惠互利，既拓展成品油市场，又为客户提供增值服务，构建全产品营销产业链，倍增企业平台和品牌效益。

平台思维需要整合内部资源，增强企业自身创新能力。成品油直分销市场未来竞争的不仅是油品价格、质量，更多的是综合服务能力以及客户体验。直分销客户不仅仅是直分销客户，也是零售客户；不仅仅是油品消费者，也是多品种的消费者。要改变直分销固有的经营模式，实现从油品销售商向综合服务商转型。通过与零售和非油配合，开展批发、零售、非油联合营销模式，拓展职能，赋予客户经理直分销油品销售、非油销售、IC卡充值销售等多种角色，增强内部互补性，增强外部客户粘性。通过与银行合作，为信用客户提供第三方银行服务。为客户提供主动配送、上门办卡等多元服务，开辟客户维系新渠道，实施体系化服务管理，改变同质化竞争局面。推进线上微店和微信平台建设，提供多样增值商品和服务，精心维护电子商务渠道，加强线上与线下互动营销和融合，便捷客户服务。

3 运用平台思维的探索

平台经济时代的到来，呈现出颠覆性的趋势。聚合平台将供求双方聚集在一起，买卖双方借助互联网技术和移动解决方案直接联系，高效匹配，去中介化。结果是，供应商、服务商、物流和消费者在同一个平台上形成了网状的个性参与和协作生态：一方面使产业的个性供给成本降低，那些1%～2%甚至更小的市场份额也可以获得利润保障，闲置分散的长尾资源重拾新生；另一方面，个性需求在个性参与下获得满足，广泛存在的长尾创造能力被调动起来，成为取之不尽的发展新动力。互联网化的平台在整个经济生活中起到了基础作用，不仅仅为供应商、服务商、物流和消费者等参与各方提供信息、支付、物流交互等服务，更重要的是全方位“近距离”关注参与各方留下的所有行动线索，追踪明确的信息来源，整合不同系统的数据与情报，实时支撑广泛的活动计划，在实现大规模集体协作的同时，将工业生产和服务模式从标准化推进到个性化。

平台经济时代，企业与企业之间的竞争升级为平台与平台之间的竞争。构成平台的网络规模越大、活跃度越高、数据越完整、算法越精准、行动越敏捷，平台的竞争力就越强。无论是传统实体企业，还是互联网虚拟企业，都不可避免地要在这场平台经济的浪潮中选择恰当的平台化战略重塑发展模式，要么你构建一个平台去整合别人，要么你选择一个平台去被别人整合，否则不可避免地遭遇边缘化。

3.1 借鉴、善用现有平台

目前，销售企业现有的油品和非油品网络是油品销售企业的巨大财富。混搭便利的出现令人鼓舞，如大润发就属于专业能力、技术能力、队伍能力都较强的超市，而销售企业的便利店拥有品牌、网络和客户资源的优势。如果把双方优势结合在一起，那么对便利店运营效率的提高就大有助益。过去便利店内生鲜食品的销售几乎没有，但其恰恰又是便利店销售占比较大的一块，而大润发在食品销售领域是强项，在中央仓、冷链建设等方面有优势。对销售企业来说，因短期内尚未建立起冷链网络，可充分运用大润发现有的技术；而对大润发来说，合作后增加上百家供应点只是业务范围的扩大、不需要增加太多成本，相当于以低成本提高了运营能力。另一方面，大润发要建立这么多新网点很难，但对销售企业而言却是现成的。因此，合作是优势互补，共同提高效率和规模。混搭便利店尝试是向所有可能合作的第三方企业提供了一个大平台，未来不管卖包子还是卖理财产品，都意味着加油站已经不仅仅是加油站，而是一个综合营销平台，为客户创造了更多的增值服务和体验，也实现了合作各方的互利共赢。

3.2 创造新的商业模式——银企合作+直分销客户

某销售企业在油品直分销市场竞争中创造出“企业+银行+直分销客户”的营销平台，实现了平台各方共赢。相比成品油零售市场，成品油直分销市场目前的竞争更加激烈，价格大战时常发生，赊销欠款已成营销常态。此外，受国内经济大环境影响，大比例的客户自有资金周转困难，进而影响到月油品采购的资金，因此客户潜流失除了受价格因素影响向其他经营单位购买外，相当比例的需求客户受资金困扰，不得不承受更高的购油成本，转向可垫资的中间商购买。销售企业的现有内控和信用管理制度很难满足这部分客户的需求：一是授信范围。授信范围主要针对需求量大、国营公益性行业或政府行政机构性质的，资质相对比较好的客户，但需要授信的往往是那些经营规模小的民营企业。二是风险评估。针对企业授信，要对企业的财务报表、资产(抵押)情况进行综合、全面评估，再依据其采购量确定授信额度，但作为成品油销售企业，信用评估的专业度显然不够，也是无法拓宽授信范围的主要原因。三是授信流程。授信流程相对长，对于急需购油或提前锁价的客户无法及时满足需求。四是授信方案。除了授信额度有限制外，考虑到财务业绩指标，原则上规定客户信用还款周期为一个月，因此对于物流、混凝土行业等回款账期较长的客户，无法满足需求。

如何在公司经营及资金风险控制于可控范围情况下，满足成品油需求客户差异化的授信需求呢？销售企业可以主动尝试与银行合作启动“银企合作”为直分销客户提供“专业、高效、柔性”的金融服务方案,建立“销售企业+银行+直分销客户”的营销服务平台。通过平台，在满足客户授信需求的同时，有效开拓了市场、留住了客户、增加了销售收入，并规避了授信过程中的经营与资金风险，不仅增加客户黏性，同时增加了存款收益。客户可根据自身经营情况，差异化选择平台中银行方提供的最合适的授信方案(包括抵押、信用及承兑汇票抵押等多种方式)，不仅客户的资金周转压力和融资成本大幅度减轻，更可以利用调价窗口调整采购节奏，降低采购成本。银行通过与销售企业的客户数据共享可锁定优质、核心客户，并批量开发存贷客户，获得存款及贷款双收益，并运用其专业技术有效控制风险。

“企业+银行+直分销客户”的营销服务平台充分体现了各方优势资源的有效整合。企业的资源整合必是以一方为发起, 联合另一方或多方的整合。它们之间的关系是互利平等的, 互利平等这是整合的突出特点。企业资源整合, 实质是企业优势资源的开发利用。开发利用的前提, 是对企业内部及外部资源的调查分析与厘清排列。如果资源是“产品”, 整合则是“渠道”与“推广”。资源整合, 资源是基础, 整合是关键。企业拥有的资源决定可以做什么，而企业对资源的整合利用可以决定最终成为什么。因此,每一家企业都可以利用、获取并组合成新的资源和优势。

油品销售企业作为平台发起方重新配置企业内部优势资源，包括资金资源、客户资源，同时整合包括银行、需求客户等外部资源，使得针对可需求客户的采购油品提供更便利、快捷的金融服务，动态适应不断变化的竞争环境。以此为例，从构建油品销售企业竞争优势的系统性角度，从整个服务链条，包括客户走访、客户缴款、票卡交接、油库提油、“管家式服务”等，是否还可以配置和整合企业内部外部的优势资源，从而形成新的竞争优势。

3.3 打造新的商业生态——多平台相加

“企业+车联网+用户”，多平台相加，打造新的商业生态。车联网是目前一项新的商业生态模式创新，技术已经不是制约车联网的瓶颈，问题是如何整合服务供应商，例如停车场、加油站或是餐厅都在虚拟市场中整合到一起。当司机来到附近时就能收到个性化的信息推送。一旦司机决定购买这些产品或服务，导航系统将自动寻找附近的停车场，并将电子优惠券发送到驾驶员的手机上。对商家而言，这也能让自己的促销活动更为有效。而对汽车制造商，这些增值服务也成为消费者购买自己产品有一个好理由。想象一下，如果油品销售企业与汽车厂商展开合作，共享通过车身各处传感器传回的车辆数据，每次消费者将车开进加油站都能了解车辆行驶状况，为客户提供针对保养服务。而对汽车企业，借助油气企业网点，实现预防性维护无疑令车辆变得更安全，通过后台云计算，分析哪些配件需要更换，提供数据给配件生产厂家做销售预测。当车主确认维保内容，可将预测转化为正式的生产需求。通过物流及时将缺货配件送到预约的汽车维保地点，保证维修厂在低库存的情况下，提供高质量服务，并实现厂家、维修点、车主三方信息互动。

3.4 企业“平台化”发展——互联网化转型内部创业

油品销售企业拥有优秀的执行力、严格的管理体系、严谨的文化风格，但这些与互联网平台思维所需要的创新是“格格不入”的，相比而言更适合保护现有的业务。而互联网化转型需要创新的架构，与现有的商业模式并不完全匹配，与现有的文化或许会发生冲突，与现有的渠道或许会发生“打架摩擦”。如果在原有的体系内开展互联网化的转型，那么成熟的管理体系、市场体系、文化体系将成为互联网转型最大的挑战。将新的业务与原有部门隔绝开来，独立的内部创业部门或者子公司，可以帮助人们认识到能够用不同的思维方式来进行转型。注重创新的能力而非执行的能力，允许犯错而非不敢于进行探索，可以亏损而不受传统财务指标的限制，这就是所谓的内部创业。面对移动互联网时代的高度不确定性，如要推进互联网化的转型，既要保持动态的灵活性，又要快速响应需求，最好的办法就是通过内部创业。围绕“互联网+”开展的内部创业是传统公司进行移动互联网时代转型的法宝。依靠成建制的组织，以新的市场变化为驱动，随时抓住机会。内部创业已经成为互联网化转型的重要工程和方法，成为互联网化过程中克服内部僵化、主动迎接环境变动和新机会的一剂良药。