医院综合绩效目标管理考核体系构建的研究

2019-02-12李玲

财经界·上旬刊 2019年1期

李玲

关键词：目标管理关键绩效指标 PDCA循环管理绩效管理

医院的发展靠的是管理及院领导的顶层设计，其核心竞争力更取决于中层干部的执行力。国内医院的中层干部大多属于医疗业务骨干或临床专家，主要忙于业务技术而疏于管理，为提高中层干部的执行力，需要结合医院实际制定行之有效的的绩效考核方法。“目标管理”是一种以目标为导向、以人为中心、以成果为标准的现代管理方法，可以提升组织和个人业绩融合。运用综合目标管理考核体系，建立科学合理的考核评价体系，并实施及时有效的考核和绩效激励，可以使医院管理进入良性循环，从而促进医院技术、质量、服务持续改进。为了加强医院科学化管理，增强医院核心竞争力，提高医院医疗服务质量，从2011年开始，郑州大学附属儿童医院对院級领导、临床科主任、医技科主任及护士长实施综合绩效目标管理，建立了完善的综合绩效目标管理考核评价体系，很大的程度地提高了临床医护工作者的主动性、积极性和创造性，取得了显著的社会效益与经济效益。

一、综合绩效目标管理考核体系的主要内容

（一）明确综合绩效目标管理考核对象

一个医院的发展快慢、效益好坏，与医院领导管理能力密切相关，各科室的协调发展是医院发展的有效保证和支撑。郑州大学附属儿童医院主要把院级领导、科主任、护士长做为医院综合绩效目标管理主要考核的对象，不断调整临床及医技科室工作人员的年度绩效考核和实施办法，构建以运行高效、权责清晰、管理科学为导向的综合绩效考核管理体系。

（二）明确综合绩效目标管理考核周期

综合绩效目标管理考核周期长短应适宜，考核周期过长不能及时纠正目标管理中存在的问题，不利于被考核者及时调整工作方案;如考核周期过短则关键考核指标受季节等因素影响过多，不能客观反映目标考核相关指标的完成情况。通过郑州大学附属儿童医院的长期实践证明，以季度综合绩效目标考核和科室月度绩效兑现相结合的方式跟有利于医院管理，这样可以方便科室及时根据指标结果调整偏差改正工作方式方法，并在有效时间内根据工作调整查看改善效果。

（三）明确综合绩效目标管理考核内容

1、成立综合绩效目标管理考核小组

郑州大学附属儿童医院接收的患者都为儿童，且大部分都不能向医护人员或家长清楚地描述自身病情、感受及护理需要等，加强儿童医院医疗质量的管理尤为重要。我院成立综合绩效目标管理考核小组，明确责任分工，管理、审核整个综合绩效考核体系的运行工作，并通过院办公会先确立年度目标，出台绩效考核方案文件并实行月、季度考核制度。在医院的每个科室内部都建立月常规考核体系，由各个科室的负责人监管完成考评，将考核结果与科室月度绩效相结合，对不同的指标赋予不同的权重以计算科室绩效结果，并每月定期将考核结果向目标管理考核小组反馈。同时，每个季度定期组织综合绩效目标考核总结会议，参会人员主要为各科室主任及护士长等，会中对考核整体情况进行分析，并抽取两个最为异常的科室通过异常数据反馈表做自查反馈。考核小组也要根据实际情况及医院发展目标不断修订及完善绩效考核方案及考核指标等。

2、关键绩效指标在综合绩效目标管理考核体系中的运用

关键绩效指标（KPI）是对传统绩效考核理念的创新，在医院实现战略目标的过程中可以分解企业战略目标，衡量绩效构成中可控部分和重点运营活动等，表现出一种集中管理的思想。KPI符合一个重要的管理原理—“二八原理”，即20%的骨干人员创造医院80%的价值。

构建综合绩效目标管理考核体系，首先明确医院发展的总体战略目标，找出医院工作重点及需突破点，确立工作领域的绩效指标（KPI）即医院级KPI;各临床管理层干部需要依据医院级KPI建立科室级KPI，并对相应科室的KPI进行分解，由各科室的主任护士长和科内医护人员一起再将科室级KPI进一步细分，分解为更细的KPI指标。通过关键绩效指标体系可以层层落实医院战略目标，使医院战略非常切实地与医院的各个层次相联系。

3、综合绩效目标管理考核与PDCA管理方法相结合

综合绩效目标管理是一个系统的、动态的管理活动，在实践目标管理的过程中，需要遵循PDCA循环的管理原则，即计划——执行——检查——行动——记录，在绩效管理中，遵循PDCA 循环管理模式是包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈与改进四个环节的一个完整的循环体系，四个环节共同作用以实现医院战略目标为目的的持续改善医院管理现状的绩效管理过程。

4、我院绩效目标考核的指标

儿童专科医院综合绩效目标考核指标要本着易考核，可量化、可比性、灵敏性、可获得性，并与医院宏伟战略密切相关;考核指标的确立要在医院院办公会上，逐条讨论通过;考核指标针对科室工作性质的不同有所侧重，临床医疗科室重点以医疗质量考核为主。为了更好的体现儿童专科医院的职能特点和满足实践的需要，我院绩效管理主要有以下指标：

（1）可量化的指标：如门诊诊次、出院病人数、手术台次数、检查人次等，根据医院年度总工作量目标，进行科学的工作量目标预算，将医院年度工作量目标逐步分解到每个业务单元，作为各单元的工作量考核指标;（2）需控制的指标：如药品占比、抗菌药物使用率、床位使用率、平均住院日、周转次数等，按照上级主管部门的规定和医院实际情况，将相关控制指标依据医院业务单元的历史情况逐步分解到各业务单元;（3）医保指标：如自费率、患者次均费用、单病种限价等，根据医保主管部门的医保管理办法，参考医院历史数据，按照医院各业务单元的实际情况，预算并制定出各业务单元的医保管理考核指标标准;（4）质量满意度指标：满意度、全面质量管理等，如何在诊疗过程中不断提高医疗技术、更好的服务患者，医院须不断提高医疗服务质量，实现病人就医满意度。医院定期进行医疗质量、护理质量、药学质量、感染控制、与满意度指标的考核，通过医院精细化管理，有效落实上级单位的质量要求、保障患者安全，促进医院内涵发展。

（四）综合绩效目标管理考核结果分析

医院绩效管理体系的建立是为了适应医院发展战略目标能够顺利完成，仅仅是做目标考核还远远不够，需要根据实施情况不断完善和改进。因此，考核小组应定期对考核结果做分析、做公示。常见的分析方法包括对比分析，因素分析和层次分析法，对比分析包括与同时期同类别业务单元之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比;因素分析法是一种定性分析方法，主要凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象，依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法;层次分析法是将定性分析和定量分析相结合对临床科室的综合绩效进行监测，评价同一科室不同时间的综合绩效并对不同科室综合绩效进行优劣排序。郑州大学附属儿童医院通过多种途径促进与兄弟医院及院内各科室的沟通、交流，互相学习、了解有效的经营管理经验，找差距、学先进，并将分析结果做公示以引导科室中层领导的重视;同时，郑州大学附属儿童医院建立有效的绩效沟通和反馈机制，考核小组积极接收员工提出的意见或想法，使绩效考核制度持续优化完善，以实现管理出效益的发展战略。

二、结束语

随着社会经济水平的提高，儿童的健康状况受到密切的关注，儿童专科医院所承担的社会责任将越来越重大，为更好的实现医院的发展战略目标，积极地改革和创新是必要的选择。我院在积极探索绩效管理过程中运用KPI对于明确医院的工作重点及整个医院合理的进行资源配置都具有极为重要的意义;PDCA 循环管理与绩效管理中的结合使绩效管理体系成为一个严谨的、环环相扣的整体;根据上级部门绩效考核与评价体系提出的新要求，不断完善绩效考核指标体系，同时，有效运用互联网及考核管理系统等信息平台，做好质量监管，寻求绩效管理体系的持续改进。

医院通过综合绩效改革使核心竞争力持续增强，积极开展新业务新技术，药占比连年下降，出院患者人数及患者满意度逐年攀升，科研能力和水平也进一步提高;医院诊疗服务能力全面提升，实现医院感染零暴发，输血安全零事故;坚持责任分工、任务分解、紧盯标准、持续整改，成功进入国家三级甲等医院行列;全院职工努力拼搏，务实奋进，实现医院经济效益突飞猛进。综合绩效目标管理考核体系提高了各级医务人员的集体参与意识，使科室负责人由业务精英转变为管理骨干，在全院形成了以院领导、科室主任、护士长为核心的目标管理体系，共同关注医院战略目标的落实和完成，成为医院内部中层干部管理和提升科室执行力的重要抓手。

总之，在郑州大学附属儿童医院建立综合绩效目标管理考核体系具有重要的现实意义，一方面提高医务人员的工作积极性和主动性;另一方面，可以更好的促进医院的建设和发展，提升医院综合实力。同时，可以有效提升医院科学管理能力，是增强医院核心竞争力的必要选择，并伴随医院发展的整个过程。