某大型锰业企业数字化转型升级的实践(下)

詹海青

(全国锰业技术委员会，广西 南宁 530029)

1 实践中系统的设计和建设

1.1 应用板块的选取

依据A公司对业务管控的幅度和要求，系统应用模块首选财务总账、应收应付、固定资产、企业个报、合并报表、供应链、生产制造、成本管理、质量管理、费用预算、费用报销、友云采、存货核算、资金管理、资产管理、数据呈现、协同办公、会计平台。旨在实现集团管控和财务业务一体化功能，提高运营管理水平，为A公司高管的经营决策提供科学的数据参考依据。

1.2 实施步骤和推进

1)系统应用环境准备。成立项目组配合系统建设承包商实施人员完成培训测试基础环境准备，包括准备服务器主机、培训测试办公场所、部署用友系统等。

2)制定项目管理制度。经过梳理和讨论，项目组共颁布了7项管理制度和配套的审批流程，下发各子项目组执行。

3)业务需求调研。项目建设承包商用友公司专家和项目组成员在A公司总部、各分子公司进行现场业务调研，经过多轮的讨论和修改，最终确认调研分析报告。

4)基础数据准备。各部门各分子公司收集整理财务、供应链等静态基础数据，经讨论统一后由用友方负责导入系统。

5)业务解决方案编制。信息化项目组召集各业务板块关键用户对《业务解决方案》进行讨论、修改，最终确认方案。

1.3 推广的方法和目标

信息系统建设就像建造一座大楼，前期各模块陆续完工，后期还要不断建设。集团管控信息化系统(以下简称：NC系统)是一个企业管理系统，它不仅仅为基层人员录入业务数据和财务报表生成提供了平台，更要为管理者提供管理监控工具，为高层决策者提供分析决策支持，需要管理者尽快学会NC系统的操作和应用。

1)大规模多轮次的强化培训。在A公司范围内举办大范围大规模多轮次的系统培训，在项目建设初期，着重培训基础知识，深入浅出的宣贯项目实施的好处，提高基层关键岗位员工的参与度，克服畏难情绪，养成良好的工作习惯，并使之固化，为下一步的系统运用打下良好的基础。

2)形式多样的趣味有奖问答。在系统建设试运行期间，鼓励全员参与，体验系统运营氛围，通过多种多样的方式鼓励系统使用者大胆运用，采取喜闻乐见的方式普及系统操作技巧，增强系统运行频率，充分发挥作用，服务生产经营活动。

3)学会系统浏览业务数据查询。NC系统是一个数据共享平台，可进行经营数据(包括库存、计划、成本、资金、应收帐款等)的横向跨部门实时共享和纵向穿透共享，信息需求者根据权限大小，可主动任意调取当前数据，了解实时情况，从而做出准确管理判断；通过对公司业务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于公司领导进行科学决策[1]。

4)学会自定义报表的运用。目前NC系统内部自动生成各类报表，包括采购报表类、销售报表类、库存报表类、财务报表类等,让数据的分析与决策变得轻松。但是，这些只是企业通用类的报表，还不能完全满足各种管理需求，如果我们自己能自定义制作各种报表，利用NC系统自动推送到电脑和手机上，将使得我们的工作变得便捷高效。

2 初步达到的效果

2.1 系统模块及应用

A公司集团管控信息化系统1～3期项目实施了财务管理、网络报表、合并报表、供应链、生产制造、质量管理、成本管理、费用管理和网上报销、资产管理、资金管理、分析云及移动审批等模块的上线使用，实现了集中部署应用模式。在A公司集团总部部署数据库服务器和应用服务器，数据的存放和维护工作都在集团单位集中处理，下属单位通过网络IE浏览器访问，实现账务集中处理(见图1)。

图1 网络拓扑通过逻辑分割

建立面向多层多单位的多个小帐套和一个集团大账套，既实现数据集中存放，又能按照组织、业务逻辑、用户权限等对小帐薄数据进行利用。NC部署到下属25家单位，能够实现对各单位的数据直接采集，解决了集团企业下多单位的数据分散采集困难的问题，实现了集团和下属单位之间的基础数据和管理规范的一致性，实现了集团下属单位之间管理模式的快速复制，实现了集团与下属单位、多个下属单位之间的业务协同，应用场景见图2。

建立了统一的平台，主要体现在：构建了统一的信息平台，建立了业务模块之间、单位之间的横向和纵向的统一平台；统一了基础数据；统一平台化，确保了系统的可扩展性(见图3)。

图2 应用场景

2.2 集团财务应用效果

1)构建集团统一的会计核算平台

通过NC管理系统平台，构建集团统一的会计核算平台，统一集团财务语言，实现A公司内部财务信息的统一。通过统计基础档案、会计科目等方式统一制定并下发集团的财务核算政策，实现集团的财务核算政策的统一，使整个集团的财务数据可汇总和可对比。

2)实时透视下属单位经营成果

通过NC系统实现实时透视下属单位经营成果，达到财务集团管控的目的。

图3 系统概览

2.3 集团供应链应用效果

1)实现了合同、订单、出入库、财务结算的供应链全流程系统化，实现了各部门之间的数据共享，减少了数据的重复录入，企业整体实现协同商务。实现了各个环节的业务可追溯管理。

2)在日常的合同管理环节中，实现了合同的线上审批，提高了审批的效率，提升了业务处理的效率。

3)实现合同、订单、出入库、结算等各个环节的查询，达到对业务执行情况进行及时掌控。

2.4 实现业务财务一体化

A公司在集团范围内实现了业财一体化，采购、销售、库存管理、生产管理等业务流程、管理流程和财务流程实现了有机融合，财务数据与业务流程融为一体，实现了数据共享和穿透查询，将会计控制的职能有效发挥出来。实现了财务结算与业务供应链流程融合连接。实现了业务单据推送生成相应的总账凭证。

1)实现财务结算与业务供应链流程融合连接。

2)业务单据推送生成相应的总账凭证。

3)快速报表编制：实现财务报表的统一和快速编制，实现了财务明细表通过系统完成编制，实现了70多张财务明细表通过系统进行编制填报管理，其中大部分表可通过系统自动取数，减轻了报表编制人员繁重的工作量。合并报表：快速清晰的完成合并报表编制工作(见图4)。

图4 合并报表编制流程

实现了合并报表通过系统抵销合并生成，实现了权益、往来、内部存货等业务的自动抵销。

2.5 实现移动审批

A公司在集团范围内可用移动设备进行合同、需求计划、领料单、生产计划和发票报账等流程的审批，不论何时、何地均可办公，实现了移动审批，规范了审批流程，提高了审批效率。

2.6 实现生产制造无纸化

实现了每天完工情况的填报和月计划的执行情况统计。

2.7 质量管理

实现了检验过程、检验结果和质检报告的记录，并严格按合格结果入库的流程控制。

2.8 建立了互联网采购平台

采用互联网采购平台与NC系统有效对接，为A公司采购业务提供一站式服务，帮助A公司采购更高效更透明，通过友云采模块，实现了供应商网上询报价,规范了询报价的流程，初步尝试了互联网和云应用，为后续的深入应用打下基础[2]。

图5 云采购流程

2.9 成本管理

实现了成本资料的自动归集和分配过程，规范了产品生产成本的计算过程，建立了生产成本数据库，达到更明细的对比分析。

2.10 费用预算与费用报销

A公司改变了公司费用事后控制的现状，通过使用统一的系统平台，将费用预算、费用报销和财务核算有效衔接，采用系统后台费用预算、前台费用控制，采用了全员网上报账业务，并实现了费用预算的事前控制与执行分析

2.11 实现资金的统一管理

搭建了集团公司本部、下属全资及控股子公司的集团资金管理平台，包含银企直连、资金计划、内部账户管理、资金调度、资金结算、内部存贷款、银行授信与贷款、票据管理、信用证管理、现金管理以及移动应用等功能模块，实现A公司对集团本部及下属公司资金业务的集中管理、统一调度与监控、结算业务的计划审批支付等环节的信息化管理；实时掌握集团所有成员单位的资金信息，保证资金信息的真实性、及时性、安全性；实现付款的全流程管理与网上支付；加强信贷风险管理，防范资金风险；实现票据的结算管理和票据池管理。

2.12 资产高效管控

通过信息系统实现资产全生命期的记录管理，并与供应链、财务模块对接，一方面实现了全部业务在线上运行，另一方面可以完整的统计出维修成本；除此以外，生产单位不仅了解本单位的备品备件库存情况，也能了解集团内其他单位的库存情况，实现高效调剂，降低备品备件库存，减少了资金占用；通过历史数据的积累，实现资产运行及维修的趋势分析；实现通过手机进行条码扫描，实现点巡检、故障申报、维修记录的移动录入，资产管控更高效。

2.13 数据呈现

在1～3期已经建立的财务管理、供应链、生产制造、成本管理、质量管理和资产管理等系统的基础上，采用大数据处理，对经营管理数据进行实时分析，通过可视化的方式直观的展现出来，并以移动应用进行关键数据报表的主动推送，挖掘数据资产，提高A公司管理的时效性和准确性[3]。

通过3年的项目实施，A公司完成了1～3期的项目建设，集团管控信息化系统运行稳定、统计数据及时准确、信息传递及时，实现了最初确定的目标。

3 结 语

中国锰业企业的发展，经历了由分散凌乱的个体经营式的作坊阶段到区域化整合阶段，进而部分实现了跨区域整合的新阶段，大型的锰业企业集团不断涌现，对企业的管理提出了更高的要求，必须在基础管理上加大力度，克服管理粗放、技术含量低、人员素质弱等弊病，通过信息化建设提升管理水平，达到规范管理，降低成本，提高竞争力的目的。伴随着大型和超大型企业的壮大，数字智能已经成为经济社会发展和产业变革升级的关键推动力，企业数字化的浪潮席卷各行各业，中国锰业企业要跟上以钢铁行业为主的国民经济重要领域企业，在信息化建设方面迈上新台阶，全面实现数字化企业的转型升级。