论超大规模地铁网络下车辆专业管理的转型发展

2019-02-10陈依新

现代企业文化·理论版 2019年33期

关键词：分公司运维标准化

陈依新

中图分类号：F57 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-076-03

摘要上海地铁网络2020年达到800公里，车辆数达到7000辆，运维单位也有4家，车辆架大修委外。为实现车辆运维国际一流水平，目前车辆运维的主要单位上海地铁维护保障公司车辆分公司提出了一系列战略转型规划和目标。

关键词地铁网络车辆管理

一、背景

车辆分公司隶属于上海地铁维护保障有限公司，是以上海地铁车辆的全寿命周期管理为主体任务的专业管理分公司。现有2400余名职工、运维889列5346节车、15条线路640公里。2012年以来，申通地铁集团战略调整，分公司承担的列车架大修业务划转给了四家合资公司：申通庞巴迪、申通南车、申通北车、SATCO（上海阿尔斯通交通设备公司）。2013年，上海地铁10号线采用了运维一体化管理模式，由上海地铁第一运营公司承担了该线路车辆的日常运营和维修职责。2016年，申通庞巴迪全面接管了上海地铁12号线车辆的运营维护任务。

二、SWOT分析

识别分公司在内外部环境中所获得的机会和面临的威胁，同时分析分公司组织架构、人力资源、业务管理等，识别出了分公司的自身优势以及劣势。（如表1）

三、转型发展规划与考量

车辆分公司承担集团车辆专业管理的主体责任，根据分析，分公司提出要积极改进管理模式，有所为，有所不为，不能大包大揽，也不必大包大揽。需要在宏观层面加强资源统筹能力、技术管理的覆盖能力以及标准化建设的推进能力，以进一步发挥出上海地铁近25年的车辆运维经验，发挥车辆数量带来的规模效应，发挥所有车辆专业管理单位的力量，形成合力，使管理及技术更上一层台阶。主要实现四大目标：文化统领、资源统筹、标准统一、管理统领。

（一）文化统帅

长期以来，地铁维保承载乘客的期望，政府的要求，以及自身发展的需求，形成了“精检细修，优质供车”的文化，这一文化，是有普适性和传承意义的，可以适用于地铁车辆运维所有企业。

（二）资源统筹

网络及规模化的优势在于能够通过集中资源并统一调配以达到集约化使用的目的，防止资源分散使用，大量闲置。车辆资源的统筹包含资金统筹、维修计划统筹、备件统筹及网络级应急抢险资源的统筹等。

（三）标准统一

发挥标准在网络化管理中的引领作用。标准化工作包括部件及技术选型标准化、信息标准化、KPI标准化及管理标准化等体系建设。

1、信息标准化。建立一个唯一的平台以获取所有的车辆信息并进行使用。同时，使用一个平台能够对所有车型的数据进行综合分析和专家决策。

2、KPI标准化。车辆绩效管理应当通过统一的技术及经济指标考核来衡量车辆专业管理水平。5分钟晚点作为车辆质量反映到运营水平的主要指标，还需要进一步细化全方位的指标族来评判车辆的质量，如平均无故障公里数，平均无运营故障公里数，百万公里清客次数，百万公里救援次数等，以及针对系统及部件的分指标。只有统一的RAMS（可靠性、可用性、可维修性、安全性）指标体系才能进行比较及分析，使指标体现出价值。车辆分公司已经建设了完善的列车级、子系统级和关键零部级RAMS管理体系及指标，这些指标能够用于评估总体车辆运营质量，新车质量及架大修质量，指导制订维修策略。

3、管理标准化。包括建设和维护标准化车辆检修库、贯标、现场HSE、标准化文件，将降低车辆专业管理的难度及复杂程度，减少接口反复协调工作，统一车辆专业面貌。车辆分公司在最近几年中，已经发布了1602个标准化文件。

（四）专业统领

车辆分公司作为申通地铁集团下属的车辆全寿命周期的管理单位，累积了丰富的经验和优势。

1、车辆分公司掌握了各车型车辆状态的一手数据，对于车辆的总体状态把握十分全面，有能力制订出符合車型特点的同时又兼顾大局的维修策略，做到标准统一，个性差异。另一方面，车辆的日常维护时间占到了全寿命周期98%的时间窗口，架大修占2%不到，车辆分公司需要对所有这些工作进行管理、协调及实施。

2、车辆分公司已于2016年起启动了车辆智能运维信息工程，这一工程需要将所有车辆信息综合在一个平台下进行使用及分析，工程的建设需要在新车项目、日常检修及架大修项目中综合供应商及业务相关单位一起努力推进，这一平台的建设、数据导入和后期维护，这是其他运维单位做不到的。

3、专业技术管理覆盖方面，车辆专业管理可以发挥由点及线及网的优势。在一条线路一个车型发生的故障要能够消除在其它线路其它类似车型发生的可能性。针对一个车型、一种设备的问题的深入分析，形成的改进意见，能够迅速辐射到网络内所有同类车型或设备上去，形成整个车辆专业共识。

其它车辆运维单位，无论某条线属于哪家公司管理，从专业管理上讲都是车辆全寿命周期管理的重要环节。在总体管理中，车辆分公司对其规程、可靠性标准、重要整改项目、技术支持、风险项、新车及架大修项目应进行专业管理的宏观覆盖，牵头专业统领作用无可替代。

综上所述，这些是车辆分公司在超大网络情况下专业管理统领的独特优势，放弃可惜，惟有加强。

四、网络层面的四项措施

（一）建立车辆智能运维大数据中心

搭建车辆数据中心，以形成大数据分析能力，提高列车可靠性为基础的RAMS体系，达到在一个平台下对所有车辆的运行及管理状态进行实时监控及分析。车辆智能运维信息工程需要实现车地高速无线传输，通过对所有围绕车辆的数据进行采集，其综合运用将对运维方式产生变革性的影响。智能运维信息平台功能强大又具有通用性，各类车型统一数据标准后就可以接入，这样，整个一列车无论经过谁的手维修，经过多少次维修，履历完整，实现全寿命周期管理。

（二）建立车辆备件的统筹管理体系

通过统筹管理，以期降低每个维护单元的备件资金占用量，集约使用。管理对象包括新车备件、日常备件、故障件和计量件。

（三）所有车辆维修规程的归口管理

通过规程的统一管理、技术整改的覆盖、技术通知等方式，以达到经验的共享，尤其是故障分析以及整改经验的共享以提高总体车辆可靠性水平，结合整体维修计划，使静态维修规程向动态维修规程转化。

（四）搭建车辆部件检测中心

车辆分公司将制订车辆部件可靠性指标及经济性指标，并指导供应商提供优质合格部件，搭建自有检测平台对部件或整车质量进行检测，包括受电弓、阀类、风机、空压机、电机。与主要供应商合作检测，包括制动控制单元、继电器、齿轮箱、车门、减震器、车钩等。当然，也可利用社会专业资源，通过合作方式，利用其检测平台，比如空调系统，表具。

五、线路层面的四项措施

（一）新技术应用

以列车在线综合检测和车地无线实时数据传输、电子履历、物联网、移动点巡检、检修平台可视化“鹰眼”系统为基础的新技术在线路应用。

目前，车地无线信息传输已在3条线240列车11种车型试点。在线轨旁综合检测系统已在17号线朱家角基地、金桥基地落地。“鹰眼”系统在8条线路实施。振动冲击检测平台在16、4、11号线落地。平轮轴温检测平台、受电弓在线检测、轴承在线检测、轴温检测系统整合已经完成。

（二）以推行动态规程、日检过渡到多日检、均衡修升级版

线路管理部成为车辆具体项目的归口管理单元。特别注意把列车制式类同、相似的线路车辆集中到一个线路部内，线路部内部技术人员整合，备品备件共享，维修力量整合，成为全面预算管理的最小核算单元，增加线路部的自主性。同时，管住中间，延伸两头。“中间”是指线路部本身所承担的线路日常维修，部件的集中共享维修，保证列车可靠性、可用性。“两头”的一头指新车项目，线路部运用车辆使用积累的经验，反哺新车设计，向供应商提出新的功能需求，派人参与新车项目。另一头指架大修项目，时刻关注项目进程、质量、履约情况。

（三）建设车辆专业三支人才团队

每5年制定一轮人才规划，“梯队批量”和“量身定制”结合，形成以运维平台分析管理团队、专家咨询决策团队、高技能维修团队为核心团队的人才进步策略，达到人才倍增。

六、班组及岗位层面的两项措施

（一）建设标准化班组

形成以精益化现场，工匠、技师工作室，高技能复合型人才为基础的基层维修队伍，培育精检细修文化。

（二）确定岗位自主维修能力

构建岗位胜任力模型，进行员工岗位能力评估，配置相应的维修设施设备、智能工具箱和个人工器具，进行绩效管理。

七、生产组织的新特征

标准化：设备和车辆技术条件、运用和检修规范、系统评估标准、全寿命質量管理，救援抢险体系等。

信息化：业务平台、自动仓储、智能物流、鹰眼系统、无纸化办公、电子台账、云端登陆等。

物（车）联网：在线诊断、系统设备互联、射频识别、智能工具、自动工具和物料管理、远程访问等。

移动端：有线终端、无线手持、RFID扫码、指纹登陆、生产辅助APP等。