高效能房地产项目管理的七个习惯

文/盛伟 新兴发展集团有限公司 北京 100020

1、习惯一·积极主动

没有积极主动习惯的项目管理者总感到如芒在背，这芒刺可能来自总包方、分包方、设计方或者政府部门等参与方的不配合，也可能来自参与方的失误，还可能来自参与方之间无休止的扯皮。如果项目管理者没有积极主动的习惯，在问题面前多半会埋怨参与方，这就引发问题面前的针锋相对，然后只能在坏心情中等待问题的解决或者消失，结果自然是恶性循环，问题不断出现。具有积极主动习惯的项目管理者认为问题可以通过改变自我认识、解决方式、态度等来解决。他们从自身和参与方的失误中总结经验，指导下一步工作；他们认为项目管理的首要责任在自己，积极主动的解决问题恰恰可以体现自身的管理价值；他们面对不配合、失误或者扯皮，都会调动可影响的资源积极主动的去解决。

在项目管理中，我们常说："我拖延了，因为……","出这个问题其实主要怪……"与其不停地找借口抱怨，不如积极主动修正自身行为，从而影响项目各参与方来共同实现项目目标。

2、习惯二·以终为始

以终为始就是开始前即明确结果，然后倒推分步计划并按步骤实施。项目管理的目标必须与企业目标一致。企业的终极目标是创造更大现金流，是永续经营。创造现金流需要创新、开源节流、重视销售、贴近市场等等，永续经营则需要在创造现金流基础上始终维护品牌，不触及底线。因此项目管理目标的设定应考虑充分全面，而非仅仅是完成日期的罗列。笔者认为持续深入的应用将取得非常好的效果。和设定目标同等重要的是分解目标，这一方面需要结合项目实际和经验范本，另一方面需要对计划工具的熟练使用，而在这两方面常存在误区，例如：

误区一，所用工具代表管理水平。墙上漂亮的横道图只说明制造管理工具的人有水平，而项目管理的水平在于可否很好的使用工具，只有理解了为什么用它、用它到底要实现什么目的、这目的和最终目标有什么关系，并且能够把它和项目的实际情况相结合，在动态中不断结合，这样做才真正代表管理水平。

误区二，按照范本改日期做进度计划即可。曾听到笑谈：“抢工是老传统，到了后期都是要抢的，如不抢反而不正常。”这也许不是玩笑话，它透露出项目管理存在着分解不合理不到位的情况，抢工就不可避免了。虽然公司有节点管理方式，但由于公司提供的是经验总结模板，具有大而全的特点，而具体项目是不同的有特色的，如项目质量难点、重点采购期限等都不会体现在模板中，但它们又必须被体现在项目管理的计划节点中。这首先需要改变认识，让团队成员明了节点管理内涵，而非生硬照搬节点模板；其次需要结合实际确定项目真正重要的123级节点；最后需要深化学习工具的使用，如应用MindManager思维导图软件推导阶段性计划安排或者难题的求解思路，再如MS Project软件不只有时间排列功能，其他如资源调配、可行性分析等都是项目管理的利器。

3、习惯三·要事第一

要事第一，就是重要事情优先考虑、优先做、优先给资源。要事代表的是长期利益得失，和代表短期利益得失的急事相比，似乎后者更能吸引管理者注意力，但是，这是管理学中的一个悖论：越关注急事，则急事会越来越多，而越关注要事，急事反而会越来越少。房地产项目管理中，哪些事情是要事呢？这里说两点：重视设计、维护品牌。

凡事预则立不预则废，项目管理中这个“预”就是设计，而投入设计的时间、资源往往不够。一方面，不能保证图纸在开工前全部到场，极端的到场顺序是挖槽图、底板结构图、地下结构图、第一版各专业图纸、第二版……。这自然是要交“学费”的，最显而易见的问题是版本不同造成信息不对称，从而带来管理成本上升；另一方面，时间紧迫容易造成专业间碰撞问题的出现。也许，崭新的蓝图已买下不少地雷，将在项目管理过程中引爆；再一方面，对传统设计手段的创新没有受到足够重视。比如Bim（建筑信息模型系统）能够更直观的让各专业进行碰撞、深化设计，能够更准确的进行工程量统计、预算、成本控制，能够更方便的进行施工进度和质量管理，还能够做到运营维护的可视化。已有越来越多的房地产企业表示将Bim的应用作为其未来的核心竞争力。

维护品牌也是要事之一。品牌是有溢价的。项目管理者眼中的要事很容易和绩效考核内容挂钩，这无可厚非。但真正的要事往往是不可量化考核的，比如维护品牌。虽然这是整个企业的事情，但高效能项目管理者不能对此视而不见。“维护品牌”就是凡是对品牌提升有利的事就多做，反之就少做不做。以小见大，长期看小举动也能维护大品牌。

高效能项目管理需要管理人员用少量的时间处理紧急、危机事件，从而将工作焦点放在要事上面，这样反而可使项目管理更少的面对紧急、危机事件，从而腾出时间精力反思和创新。笔者认为真正有效的管理是宁少勿多，张瑞敏说：“抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。抓点突破，以点带面。”这个点就是要事，优先抓这个点就是要事第一。

4、习惯四·多赢思维

房地产项目管理中，多赢的主体是甲方、总分包、监理、设计等相关方，甲方通过合同这种经济关系链接起了全部参与方。可以说，甲方管理人员有多赢思维且力行，则多赢能够实现，反之则不能。一般情况下，深谙多赢之道的项目比较安静，因为问题已经提前化解。

摩擦定律说凡是相对运动的物体之间必有摩擦力，房地产项目的管理过程可被看做在项目大目标下众多摩擦系数不一的参与方来回摩擦。如果没有共赢的思维，则“擦伤”不可避免。其实，共赢思维也可叫做减小摩擦力的思维。道理相通，减小摩擦力的方法也就是实现共赢的方法。物理学中减小摩擦力的方式有四种：改相对运动为同向运动、减小压力、减小接触面积以及增加润滑剂。

以这四点对应的思考，如何在房地产项目管理中建立共赢思维呢？

4.1 改相对运动为同向运动

①在项目管理中建立共同愿景（如事前确定的大节点完成时间，质量标准等）并反复宣讲，使之与奖惩规则一致。

②与各参与方主要决策者建立良好沟通渠道，形成良好人际互动关系。

③工程开始不久即观察出各参与方“集体性格”，及早判断可能的参与方间摩擦，并针对建立预案（比如特定的总包方与分包方之间的入场协议条款）。

4.2 减小压力

这条对应除甲方外其他参与方之间的摩擦。

①进度计划尽量前置并尽量提早修改。计划越早的制定和修改就会相对减少抢工，从而避免刚性摩擦。

②工作面分界线应尽早确定并获各方认可。如多家总包利用后浇带的分割，应在合同签订阶段即明确所有工序的施工范围。

③创造和睦、宽容的工作氛围。甲方项目管理人员可通过会议及私下沟通来营造和睦、宽容的工作氛围，用关注、检查、奖惩等管理手段替代简单粗暴的施压。

4.3 减小接触面积

物理学中也叫改滑动摩擦为滚动摩擦。项目管理中应尽可能减少参与方间交叉权利和义务。

①在合同管理中应避免参与各方间存在交叉权利和义务（比如总包和外墙涂料有关总包服务费究竟包括哪些具体服务的分歧：双方都不认为脚手架跳板挪移是自己应做的）。

②应利用样板间等多种方式使各参与方明确自己施工范围。每栋楼均要有样板间，以避免不同楼栋存在的差异被忽略。

③会同监理严按步骤验收不同参与方间的交接面，同时促使各方做好交接检工作。

4.4 增加润滑剂

项目管理中的润滑剂就是管理人员的情商水平，据观察80%左右的摩擦到最后都是在摩擦情绪，例如：

A分（总）包：我和他说了多少遍，他根本不听，太瞧不起人了。

B分（总）包：每次我都配合他了，他要这么说，这次我就还不搭理他了。

这种情绪对话叫自传式回应，谈话内容已不聚焦在具体问题上，而是顺着自己的情绪走，为了回应而回应

高情商的项目管理人员始终将目光聚集在具体问题上，擅于从对方角度让对方明白他最好解决聚焦的问题（为了他的利益）。自传式回应是每个人都有的弱点，同时也是组织缺乏执行力的主要原因，在摩擦出现之后想要共赢，就要形成“以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯”。聆听的目的不是为了“回应”而是为了“理解”对方。

毫无疑问，具有共赢思维的房地产项目管理人员更能使项目管理工作顺畅有序，也更有助于减少浪费，从而在利润表中变出更多的利润来源。

5、习惯五 ·协作增效

高效能项目管理团队应具有的团队合作精神就是协作增效。共赢思维是从避免摩擦，使众多参与方与甲方目标一致处着眼；协作增效则是从项目管理团队成员的行动一致性处着眼。团队精神在房地产项目管理中的重要性不言而喻，创造这种氛围需要注意以下几点：

（1）团队精神的强度取决于公平、公正、公开以及融洽特质在团队中存在的浓度。

（2）团队精神非一团和气。目标是逼出来的，管理是盯出来的，员工是管出来的。

（3）倡导团队中尊重差异的价值观，倡导“兼容并包”、“求同存异”。团队成员对同一事情有不同看法是正常的，这不同恰有可能是因为所站角度不同，团队精神可以创造远胜过个人之见的解决方案。

（4）倡导团队成员先梳理情绪再沟通内容的习惯。因为沟通的组成中大致是情绪占七成，内容占三成。

（5）在团队中创造并细化成就感。不断发掘和创造团队成员的成就感，有时也许仅仅是领导和成员间的一句：做的真好。

（6）在团队中创造归属感，倡导融洽的人际关系。“多说你，少说我，不说他”。

（7）树榜样。一方面是从人的角度倡导团队认可的行为方式，另一方面是对阶段目标的实现“隆重的”庆祝并重复宣讲，以创造团队认可的成功标准。

6、习惯六·细节变革

高效能项目管理必须有细节变革的习惯。牵一发而动全身，有些细节的改变能很好的带动绩效的提升。细节变革需要首先清晰的描述问题，其次需要论证变革的必要性，最后是实施变革。这其中清晰描述问题看似简单其实最难，因为惯性的力量非常大，改变对日常工作的认知需要逆向思维。比如施工楼号可否与行政楼号统一，就是改变对施工楼号和行政楼号两个名词合理性的认知。

比如，笔者作为甲方负责人的某项目最先交用两栋楼，施工楼号6#楼A、B座以及9#楼。竣工备案前确定了周边规划路的命名和楼栋的行政楼号，施工楼号6#楼A、B座改为行政楼号9#楼2单元和1单元 ，施工楼号9#楼改为7#楼。交用时客户拿到的所有资料都改成了行政楼号，而此前所有前期、施工阶段的文件、图纸等书面记录都是施工楼号。毫无疑问，这样的变化在交用前后带来了一定的混乱，工作中提及楼号时都会加一个后缀—“是施工（行政）楼号”以避免犯错；且在若干年后，使用施工资料的人很容易混淆施工楼号与行政楼号，长期看就留下了隐患。那么，为何不将二者统一起来呢？分析原因不外两点：一是认知上的惯性，施工楼号和行政楼号是专有名词本当存在，况且其他地产公司也是如此；二是时间上两者是先后关系。行政楼号是公安部门在交用前确定，需要等待分项验收的结果，而施工楼号是项目前期规划意见时即已确定。其实，这两点不难解决：对于前者，需要改变以往的认知，变为“楼号就是这个楼的代号，固定的楼号好于变动的楼号，不必然存在施工楼号和行政楼号的分别”；对于后者，可以在出规划意见前提前和所在地公安部门联系，沟通好楼号确定的原则（顺时针或逆时针，从左到右还是从右到左），而规划部门会尊重建设单位对楼号的要求。当然，处理方法不止一种，只要遵循首先清晰描述问题，其次论证变革的必要性，最后实施变革的顺序，能够解决问题的变革都是好的变革。

此外，诸如避免设计变更中的“羊群效应”（类似变更在出第一份时注明详细的变更原因，以避免后续变更出现对内容单纯的复制）、避免市政园林施工与主体碰撞等（如井盖位于台阶上方、围墙上方，可以通过施工前放线多方确认来规避），都是应当变革的细节。高效能的项目管理者应重视这些细节，思考这些细节，从而将隐患消灭于无形。细节决定成败，不可不察。

由习惯的改变带来整个项目团队的绩效提高，进而带来企业文化真正的落实和改善。这样的项目管理团队就真正称得上是高效能了。