房地产开发企业的运营管理要点

2019-02-01郑宏天津鲁能泰山房地产开发有限公司天津300191

中国房地产业 2019年9期

文/郑宏天津鲁能泰山房地产开发有限公司天津 300191

目前，我国房地产企业的商业经营管理模式相当丰富，例如：地产开发、房产开发、物业持有、金融投资及综合运作等。其中综合运作又称综合体运营管理模式，它是指以房地产开发和销售为基础开展房地产业务的房地产企业，具有广泛的产品特色，其产品涵盖公寓，酒店，住宅，办公楼和商户。在这样的背景下对于综合性房地产企业的经营管理进行分析有着重要的意义。

1、房地产运营管理工作内容

1.1 运营管理的系统目标

要加强运营管理，企业需要制定系统的目标。对于房地产公司而言，所有运营和管理工作必须基于系统目标进行，并关注系统目标。房地产公司在进行运营管理时，应认真细致地分析得到的信息，并清楚地了解公司在开发过程中遇到的问题，这样才能对于企业发展中所面临的内外部问题做到准确掌握，更好地迎接机遇，应对挑战。运营管理中要注意一个重点，即绩效管理，因为良好的绩效管理可以为公司提供决定性的意见，促进管理的顺利发展。

1.2 运营管理的战略

任何房地产公司都必须制定符合其自身发展的战略，在这一部分具体包含三个方面，分别是公司的整体战略、业务战略以及职能战略。应该注意的是，在制定公司战略时，每个级别的经理和员工都需要积极参与，而不仅仅是依据公司领导和经理的意见来确定。这样所制定的策略才能更好地服务于公司的发展，促进公司运营管理工作不断进步。

1.3 运营管理的评价对象

对于房地产公司的经营和管理而言，明确评价的对象至关重要，一方面，具体的信息收集和信息组织取决于准确的对象。另一方面，当评估结果出来时，它们可以被实施到特定的评估目标中，评估结果将真正适用于员工。一般来说，房地产公司有两种绩效管理评估对象，一种是公司的整体绩效，另一种是个人绩效。公司的整体业绩可以使公司的经营管理工作更加优化，更加完善，并提升公司的市场竞争力。个人绩效的有效实施可以促进员工更好地履行职责，在员工之间创造竞争的环境，实现员工职业升华。

1.4 运营管理的评价指标

要使得运营管理工作更好地实施，必须有一个明确的评价指标作为基础。在评估业务时，企业应该从多个方面对其进行评估，此外还要在考虑对象的多样性的情况下分析评估对象。

1.5 运营管理的评价标准

评价标准的确定对于做好运营管理工作意义重大，在房地产公司的发展过程中，只是对公司的绩效进行统计，实际用处有限。所以公司应该有一套符合自身实际发展的评价标准，领导者可以通过标准了解并使运营管理更有意义。在选择标准时，房地产公司运营管理人员必须考虑哪些标准符合公司未来的发展计划，哪些标准是基础的标准。为不同的项目设定不同的标准，以便于更有效地实施运营管理工作。

2、管理要点

2.1 改进沟通协调

在房地产开发企业中，责任界定明确，不需要频繁沟通，大家都明确自身应该肩负的职责以及工作的进展。沟通和协调更多地是在部门之间分工模糊的状态下进行的，或者公司有新任务，以前没有遇到过，不知道应该由哪个部门来完成，这时，部门以及人员之间沟通协调的作用优势就会凸显出来。沟通和协调不是盲目的，它能够确保计划实施时有更为明确的主题以及目的。对于运营管理人员来说，自己先要整体把握专业领域的知识以及实际项目的开发情况等，这样才能通过沟通协调达成共识，让不同部门的人员一步一步，合理对接，完成目标任务。沟通和协调是一门艺术和一门科学，它并不是单向的向上沟通或者是向下沟通，而是同时包含上下以及横向沟通这三个维度，向上影响决策，向下影响执行，横向则是影响协作。在实际工作开展时务必要明确这些方面，才能更好地发挥沟通协调的作用。

组织各部门举行特别会议和协调会议是沟通和协调的主要形式之一，这一工作是从公司的角度来全面考虑问题，会得出具有一定高度的结论。有一些情况对于一个或两个部门来说是有利的，但从公司的角度来看，却又可能是不利的。例如，在完成施工图后再进行投标，这时采购部门可以使清单更准确；对于成本部门，合同计划可以详细完成，但对于公司，施工图完成后表明施工立即开始，所有投标和采购以及合同签署必须预先做好，否则就会导致工期延误，影响销售和收款，同时公司年度业务目标也会受到影响。所以在考虑问题时必须综合整体情况，全面进行，选择利益最大化的方案。运营就是一切从公司的整体情况来看，着眼于公司的长远发展，要有具体的标准作为参照，沟通时要做到公正，公平，合理。因此，标准化结果的梳理和总结也是一项重要的操作任务。

2.2 完善项目预算

房地产开发企业一般都有以下两个特点，一是开发周期长，二是资金需求大。所以做好项目预算显得尤为重要。做好项目预算应计划先行，而项目开发计划可分为两条主线，分别是报批报建、工程施工。报批报建受房地产开发企业无法确定或控制的因素影响，往往成为制约项目开发的关键。预算基于计划，需要与公司现有资源相匹配，并结合业务指标和财务指标进行规划。预算包括项目计量和年度预算，这两者是一体化的，年度预算和业务计划两者又相匹配。项目预算贯穿于项目开发的全过程，根据具体阶段的不同，企业会制定出不同的处理方法。例如方案版就是此过程的一个关键，其在其他方案设计通过审批之后30 天内完成。在这一阶段，具体的开发计划也会有一定的调整，它们是项目管理目标或项目开发大纲的依据。项目计量表包括指标分析表，计划表，开发计划表，销售表（持有物业作为租赁表），成本支出和结转表等。在项目开发过程中，根据市场行业和物料成本的变化，动态更新项目计量表，掌握最新收入指标的变化。

2.3 强化制度保障

一个优秀的房地产开发公司，必然有非常完善的规章制度和流程指引，而且能够起到实际的效果，在流程设置方面往往比较简明化，且具有实际价值。规章制度的建立应与房地产开发企业的管理和控制模式相结合。管控模式可以分为权力下放型和集中型等，不同的模式其管理实践的重点是不同的。具体的运营应与房地产开发企业的阶段相结合，不断修订规章制度，更新流程体系。成果管理在此项工作中也有着重要的地位，是房地产开发企业在开发过程中积累的实证数据，形成案例库，用于内部共享，主要用于内部管理改进或者转变为机构指南或操作手册。总之，制度的制定必须要结合公司的实际情况，不可盲目进行或者是照搬其他公司的制度，制定之后还要有相应的监督体系，保障其准确实施，助力运营管理工作顺利进行。