探究房地产开发项目工程管理中的难点与解决方法

2019-02-01李拥军中核房地产开发有限公司北京100089

中国房地产业 2019年9期

文/李拥军中核房地产开发有限公司北京 100089

大家都知道，房地产开发繁杂而复杂，牵扯社会管理的各个方面，手续多、资金投入大、建设周期长。随着国内房地产政策的调整，地产开发已经从黄金时代进入到白银时代，随着居住功能的基本满足，人们对居住质量提出了更高的要求，地产公司只要去不断的满足业主日益增长的要求，实现经济效益和市场效益，才能获得生存和发展。项目工程管理是实现产品目标的核心环节，必须要得到足够的重视和加强。通过对影响工程管理的进度、质量、安全、成本问题进行分析，利用合同、技术、经济等管控手段，协调资金、人力、战略合作、材料设备供应等资源，强化项目从筹备到施工、竣工、交付、后期服务的整体管控能力，达到项目建设目标。

1、对房地产开发项目工程管理的思考

房地产开发是一项复杂性的工程，随着市场变化而产生较多风险，结合当前的房地产项目建设现状，如何在确保安全的前提下，提高工程质量，缩短建设周期，优化成本投入，提高经济和社会效益，是项目建设的重点和难点，也是广大地产战线工程管理者需要考虑的问题，行业内各个企业都对此进行了大量的、认真的探索，并根据自己企业的特点，建立了相关的制度体系和工程管理程序，推动了项目工程管理整体水平的提升；但各项目所面对的具体环境不同，面对的问题也千差万别，在追求进度的条件下，质量问题还是把控困难，成本突破限额更是家常便饭，安全问题时有发生，项目管理目标常常无法实现；怎么样在平衡各种矛盾的基础上，把相关工作前置，抓住过程管理的重点和难点呢，本文想通过作者在实际工作中的一些经验和教训,来对工程项目工程管理的难点和解决办法，提出一些建议，供各位同行参考。

2、房地产项目施工管理时的难点问题

2.1 工程进度拖后，工期目标无法完成

进度是地产开发的效益保证，加快施工进度，可以减少管理费用和财务费用的支出，加快资金周转，规避政策变化的风险。但项目开发进度常常难以保证，计划赶不上变化；首先表现在前期不认真开展可行性研究，决策不全面，产品难以满足市场需要和功能需要，施工过程中进行大量的完善，直接影响工程进度；二是前期准备不充分，设计周期短，方案设计、初步设计及扩初设计未经过认真论证，边设计边施工，施工图纸设计粗糙、设计深度达不到施工需求，无法进行正常施工；三是建筑市场胡乱，挂靠现象时有发生，承包单位能力和现场管理人员素质难以保证要求，劳务和材料供应不能按时保证，各分包单位能力存在差异，配合时常发生困难；四是开发商不考虑客观条件，计划制定不科学，施工前各项工作拖后，无原则压缩合理施工工期来确保最终交房时间，致使进度计划常常无法实施；五是施工单位现场质量及安全管理不善，发生质量、安全问题，导致停工、返工，影响进度实施；六是开发商和施工单位未协调好与周边居民、单位和当地政府部门的关系，出现扰民和民扰及政府相关指令性停工。

2.2 质量控制问题多、通病无法消除

从质量的定义上来讲，质量是满足需求的程度，对地产行业来讲，质量是房地产商的生命，也是业主关心的重点，直接影响业主的使用和企业的品牌形象。在当前白银时代，开发商主要关注进度和成本情况下，产品质量更是需要关注；现在一些地产商受资金的压力，要求拿地即开工，对周边环境和产品需求、地质情况未进行认真调查，致使地勘报告质量较差，周边环境问题设计考虑不完善，对潜在业主需求研究不细致，在基础选型和基础处理上，问题百出，甚至返工，在功能设计上，不能满足需求，后期需进行大量的完善修改；在选择相关合作单位时，未进行认真考察，招标文件要求不细致，最低价中标，总分包单位管理水平难以达到产品品质要求，材料设备质量难以保证；劳务市场混乱，施工单位没有自己的固有工人，劳务单位技术水平参差不齐，专业技术人员少，层层分包，施工质量难以保障；地产商对质量管理认识不到位，专业技术人员配置不到位，依靠监理和施工单位自身管理，致使质量管理缺失；地产商、监理、施工单位未根据项目特点进行认真分析，找出项目的关键质量管控点，工程管理未抓住重点；现场各级管理人员责任心不到位，受进度和成本压力，现场管理不严，过程管理不到位，验收管理不认真，致使技术要求得不到执行，通病措施落实不到位，工程质量得不到保证。

2.3 成本问题难控，工程造价超限

地产开发追求的是效益，在当前国家对地产进行价格管控的基础上，如何在确保质量、安全的前提下，降低开发成本，是每个地产商都在关心的问题，可是在工程具体实施时，成本超支问题屡禁不绝。首先体现在，项目招标阶段，施工图纸设计深度不到位，实施模拟清单招标，施工单位不平衡报价，低价中标高价索赔，工程开展过程中，出现施工范围超清单的现象，致使成本无法控制；二是设计变更多，由于设计缺失和后期功能改变，对变更控制管理不强，导致大量变更出现实施过程中出现大量变更，增加工程承包；三是对总分包之间、专业分包之间界面划分不清，具体实施时，出现无法衔接的问题，发生工程签证，增加成本；四是编写成本指标时，经验不足，对市场调研深度不够，未进行成本优化，实际实施时，材料、设备价格超限。

2.4 安全事故频出，企业信誉受损

安全是企业发展的保障，没有安全，企业就无法发展。近一段时期，地产开发企业的进度和成本压力较大，没有较好把握好进度、成本、安全的关系，弱化了安全的管理，致使监理、施工企业在确保进度目标的同时，放松了安全管理，致使项目现场事故频发；另外，在当前的市场环境下，劳务作业人员安全素质低，施工单位进场安全培训走形式，操作人员保护自己的能力不足；再者，开发企业为确保进度目标，不顾客观规律，片面压缩合理工期，致使施工单位违章施工，造成事故的发生。

3、解决地产开发项目现场管理问题的方法

3.1 注重工作前置，科学制定工期

通过多年的实践和调研，作者认为要想实现进度目标，必先制定科学合理的进度计划，要认真做好前期的调查和论证，决策要慢，行动可快，减少前期决策失误对后期工程实施的影响，计划编制要注意合理性和可实施性，要留有不可预见事件影响的时间；工程管理部门不能只关注施工阶段工程管理，要关注设计进度和设计深度，积极参与合约规划的编制，发挥施工单位设计优化能力，使之提前介入；招标时要考察施工单位的劳务、设备、材料组织能力和现场管控能力，注重质量管理，加强安全管控，积极主动协调周边和政府的关系，为项目进展创造良好的外部关系。

3.2 严格质量管控，消除质量通病

如何满足项目质量目标和业主需求，我认为首先要关注业主需求和管控项目质量管控难点，实施事前规划，从设计阶段入手，做好过程管理，严格验收，做好售后服务；要制定全面的管控制度，严格的进行落实，要对质量通病进行认真的分析，制定可行的实施方案，切实的加以落实；要注重施工单位的选择，选择一个能实现本工程管控目标的项目班子，要对劳务单位进行考察，把握劳务选择的主动性；要加强材料设备管理，注重材料设备的选择，做好进场验收和设备的安装与验收；要注重新技术的应用，以新技术推动产品的质量提升；要加强施工方案的审查管理，注重施工方案的落实，强化对施工单位技术交底的管理，发挥监理单位的积极性，以样板推动实体的管理；要强化过程管理，设置停止点，严格验收管理，确保工程质量；要加强售后回访管理，积极做好维修服务，提升业主满意度。

3.3 注重成本管理，做好事前控制

成本管理杂而繁，涉及到工程管理的方方面面；如何管好工程成本呢，我不建议纯粹的压缩工程成本，成本管理要体现价值管理，要坚持事前控制和优化管理。成本控制要从方案设计抓起，坚持预算不突破概算，认真组织设计方案论证和设计优化，把钱花在体现产品价值的功能上，减少设计变更；制定限额目标时，要用好成本数据库做好市场调研，增加工程限额的科学性；招标时，要做好招标文件编写工作，认真清标，消除施工单位不平衡报价；要做好合约规划，科学合理的进行施工界面划分，减低招标成本和管理成本；严控设计变更，减少变更费用；设立费用审核制度，及时进行成本确认，制止施工单位虚报费用。

3.4 严格责任管理，杜绝安全事故

开发商要加强安全管理，落实好安全责任。开发商要把安全管理提升到“施工单位的安全就是建设单位的安全”高度上来，认真落实安全责任，在与施工单位的合同中，明确相互的安全责任和义务；主动与施工单位签订安全责任协议书，明确总包单位的安全管理责任和专业分包服从总包管理的义务，明确施工单位接受监理单位管理的义务，设立专兼职安全管理人员，负责安全管理工作，对监理单位、施工单位的安全管理人员实施准入制度，加强现场管理，督促各参建单位落实各自义务，推动现场安全问题处理；推动隐患排查和治理，强化现场应急管理，督促落实应急预案。