地头战三次迭代：重新定义最后一公里

当今知识更新速度之快，过往的经验最多一年即可触底，最后一公里定义，始终将工作距离放在离用户最近的距离环节上。地头战已经升级迭代到第三个版本，新的形势下，如何做好最后一公里服务，值得所有业内人士思考。

地头战的三次迭代

2019年，地头战已经升级迭代到了3.0版本。对于3个不同版:一是2017年地头战1.0版本核心模型思想。市场份额的重点性，大于市场本身；我的行动只与目标相关，与行情无关；淘汰的永远不是新技术、而是您的旧思维；用户店里买产品有成本概念，一但下到田间不计成本；田间地头才是农资人生存的场所；现在的工作方法无法满足时代与种植户需求的变化。二是2018年地头战2.0版本核心模型思想。回到你的地头，头拱地拿出你的绝活；一切问题在地头，走进地头一切问题迎刃而解；所有的市场工作不是为“好看”，而是为了”卖货”；谁离用户最近，谁就离竞争越远；市场你是守不住的，只有搅动才有机会；。三是2019年地头战3.0版本核心模型思想。不断试错、自我否定、自杀重生、他杀淘汰；赚取差价时代即将结束、塑造服务价值即将开启；“用户认知”决定“选谁”，“他人评价”决定“买谁”；“产品服务价值”转向“客户成长价值”；”信息交叉“与”信息共享“，抢占“利他“制高点；360度宣传传播、新媒体打造种植户网红。

看清本质，重新定义服务内容

如今很多企业都被浮躁的市场看花了眼，失去了理性对市场与行业本质的分析，寄希望于”一个好创意、一个好点子、一场好会议”的捷径，一个投机就能在一夜之中找到公司业绩的救命稻草。这种做企业的心态是急功近利，看不清楚行业的本质。为此，在与年度咨询企业合作过程中，笔者建议企业将销售人员例会拉到市场前线去召开，选择最具有代表性的市场，重新走一遍基层、零售渠道和种植户，再组织销售人员召开市场例会。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业本质，坚守企业核心能力，创业时的初心，利他精神和价值观。变的是，要掌握时代前沿技术，才能最终服务用户、赢得市场。

目前已有的知识体系、逻辑思维体系，无法解释现实中的困境，解决问题的坐标已更换。新的坐标是：一定要始终抓住对用户端对服务的变化需求，倒逼渠道端、生产企业端重新定义“服务的内容与标准”。当种植户需要在作物不同生长时期，准确判断其生长养分指标时，靠感觉已无法解决种植户基本寻求时，这就需要更加专业化、智能化的人工智能设备，做到精准测量、精准配施。如“华南农业大学、东莞一翔液体肥料”从以色列引进并改装成为田间地头植物速测检测仪，不同作物、不同时期、不同需求都能做到精准且智能化，让传统零售商从“药店”的功能转向“医院的功能”。再如广东瑞丰生态股份有限公司引进“挪威鲍利葛”的同时，构建以曹凯教授为核心的10多位专家，组建土壤修复研究院、植保营养研究院、瑞丰地头战商学院“三院合一”的为赋能动作点，积极通过已有知识体系，不断整合行业与外部资源，赋能于“内部销售团队与外部经销商团队”。在不确定的环境下，通过信息交叉与信息共享，不断试错与迭代，升级对合作伙伴深度价值的挖掘，帮助提升外部渠道商的增长困难点，从而实现自身销售业绩增长点。

团队和人的成功是真的成功

所有的成功都是团队与人的成功。内部如果无法做到激活人的机制，再好的产品与服务都无法发挥应有的潜能。如何让员工在”有压力但不压抑、能拼命还为自己拼命“的工作状态中去把人激活？雷邦斯就是成功的例子，雷邦斯把钱花在了研发推广产品应用技术上，花在员工成就个人梦想上，花在了奖励激励让员工生活的更有尊严上，企业最后收获的自然是“人才汲汲、兵多将广，招之即来、来之能战、战之能胜”。

笔者认为，要在快速变化的今天，快速试错，谁试错的速度快，谁就对未来不确定性的把握更加准确，失败是一个过程，而非仅仅是一个结果，是一个阶段，而非全部，正在经历失败的，是一个“尚未经受考验成长中的新兴群体。

让离炮声最近的人，呼唤炮火，指挥战斗，已知的未来就是不确定性，面对复杂的不确定性竞争环境，一定都将重新被定义。