浅析国有企业的财务管理内部控制

王宁

【摘 要】新时代国有企业要引领时代，深化改革，以内部控制为发展之石，不断提高国有企业抵抗风险能力和持续竞争力，提高经营的效率和效果。本文就国有企业财务管理内部控制存在的问题，提出了完善国有企业财务管理内部控制的对策。

【关键词】国有企业;财务管理;内部控制

一、国有企业财务管理内部控制存在的问题

（1）对财务风险管控的重要性认识不足。从宏观上，受到产权及股权关系的意识影响，企业风险最终承担者一般表现为股东，但因国有企业的股东系国资委或地方国资委，有代表政府的隐形身份存在，在企业内部治理架构上，经理层或者管理者容易放松对财务风险的管控，形成所有风险皆由国家买单的错误意识，在资本市场上，国有企业较民营企业有更良好的金融声誉和形象，国有企业更容易从金融机构取得外部融资，以获取杠杆经营效应，其资产负债率一般较高，外部债权人的风险也加大，息税前利润的变动更容易引发每股收益的变动，财务风险较大。事实上，国有企业在市场经济的环境下，其法律身份与民营企业、外资企业并无区别，因为生产经营引发的财务风险最终的清偿顺序仍然依照公司法和破产法的顺序进行清偿，对于形成财务风险负有个人责任的管理层，仍然承担相应的法律责任。

（2）财务管理相关内部控制体系不健全。国有企业内部治理结构与管理机制上，在总经理办公会、董事会、股东会及监事会的基础上，比民营企业多有党委会这一决策机制，决策机制比民营企业更为完善且严谨。但在实际运行中，由于各决策机制的职能划分不清晰，重大事情的决策上，各职能板块及决策会议因为所处立场及视角不同，难以形成统一观点，互相推诿扯皮的事情时常发生，纪委缺乏相应的介入，有时纪委因专业知识的欠缺未能发挥应有的独立性及监督，导致国有企业重大决策仍然需要上报最高决策机构，甚至依赖于政府监管部门审批。

（3）国有企业财务领导运用职权干预内部控制的运行。在国有企业的组织架构中，官本位思想仍然“阴魂不散”，下级服从上级指挥的意识根深蒂固，职权上的威望与权势导致下属财务人员容易在内部控制的关键原则问题上屈从，导致内部控制机制存在执行不力、执行不当而形同虚设。在全国发生多起财务风险事件中，有不少是少数不正当的领导指示下属办理违纪违规的事项，而下属在关键原则问题上丧失独立性，最终引发了企业的财务风险。

（4）内部审计监督缺失。内部审计是企业内部风险防范的第一道内部屏障，是管控风险的实际执行部门，应有权发挥对风险事件的独立性看法，其职权行驶容易受到企业内部控制环境及企业文化的影响，实际运行中，国有企业内部外监督机构较多，内外部的检查也较多，部分内部审计职能被内部各类监管及检查所代替，内部审计部门对自身职责与功能的认知存在不足，内部审计工作多停留在表面管理和外部合同的审查上，内部审计监督工作存在缺位，未全面参与企业的风险管控实质性环节，全面风险管理的意识不足，未做到风险的事前预警、事中控制及事后监督的责任。

二、完善国有企业财务管理内部控制对策

（1）提升国有企业管理层和全体员工对企业经营风险和财务风险的认知。近年来，国家对国有企业降杠杆、从严把关地方政府平台的融资，坚决做大国有企业的发展理念，一方面，充分肯定国有企业的市场经济主体地位，另一方面，也强调国有企业围绕主营业务进行发展及国有企业合规发展理念。国有企业管理层和员工必须充分认识到新形势下，各市场经济主体参与市场竞争是公平的竞争，在法律主体方面均享有平等的机会和待遇，国有企业的铁饭碗思维只会存在于过去且在未来一去不会复返，其自身的经营质量及自身的企业实力决定企业未来的发展，企业经营不善只会导致经营风险，最终体现在财务风险上。

（2）建立一套完善的财务内部控制制度。一是筹资活动应当包括拟定筹资方案、论证筹资方案、审批筹资方案、严格按照权限与程序进行筹资方案的决策、严格按照经批准的筹资方案明确的用途利用资金等;二是投资活动应当包括项目甄选阶段、项目初审阶段、重点项目推进、决策审核阶段、合同签署阶段、项目投资后管理阶段等方面进行管理;资金运营环节应加强资金运营过程的管理、严格按照批准的预算合理利用资金、提高资金的利用率、严格组织对本企业和下级子企业的资金安全检查。三是资金管理活动，企业实行资金管理限制措施，负责资金业务的具体经办人员在开展资金业务时应得到授权，所有未经授权的人员不得办理资金相关业务。在授权控制的同时要发挥全面预算管理在资金调度过程中的有利作用，负责资金业务的具体经办人员在办理资金收付业务时应严格按照预算执行，切实防范资金管理失效。四是加强母公司的资产负债率、担保控制等主要内容，强化融资、担保等业务的审查，切实降低财务风险。在制度的执行方面，内部审计部门及纪检部门能监督到财务内部控制制度的运行，加强事后核查的力度，在集团化企业，制度的贯彻与落实容易受到层级逐渐递减效应的影响，就是一项制度从顶层落实到基层，基层的执行存在较大的偏差，因此上级单位的财务检查与指导也必不可少。

（3）企业内完善的组织架构和合理的分工是财务管理内部控制运营通畅的保证。国有企业内部管理必须做到权责清晰，企业内部形成一套高效运转、科学透明的运营流程，各岗位工作职责清晰，各项职责能明確化的尽量明确化、数字化，每个工作岗位人员对自身职责范围内的工作有相应的处理权限，这种权限不会受到上级的干预，防止少数作风不正的领导运用职权之手干预企业内部控制的日常运行，任何风险事件的发生与应对均能实际落实到个人，每项重大决策必须经过集体决策。加强母公司财务资金管理的同时，统筹考虑子公司的财务资金内部控制。财务管理部可以通过对控股企业资金统一调度，统一筹措，统一规划，优化企业资源配置，合理使用资金，降低财务费用。母公司在条件成熟时成立资金结算中心，由资金结算中心实现对资金的集中管理及调控。

（4）发挥内部审计的监督职能。内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着不可或缺的作用。建立单独的内部审计部门、确保有专业胜任能力、良好职业道德的内部审计人员是第一步，内部审计工作人员全面梳理企业内部控制的各类风险，建立一套完善的评估机制，日常监督及可持续监督两项措施并举发展，事后反馈、评价、和改善企业的财务内部控制体系。企业应当授予内部审计部门一定的权限以确保其独立地履行其工作职责，且企业在内部审计机构负责人的选择上应该保持审慎态度，内部审计机构负责人应当与董事会保持畅通的汇报机制。同时，母公司内部审计机构应加强对子公司内部控制与风险管理等方面的审计，评价子公司运行的效率和效果，以最大限度地降低财务风险。完善内部审计部门的汇报工作及负责任的层级关系，必要时，内部审计人员可以越级汇报工作及第一时间直接向董事会汇报工作，确保内部审计部门的客观性和独立性。

三、结束语

国有企业是国有经济的承载体，国有企业的健康发展是实现我国坚持公有经济为主体战略的重要方式，当前，建立、执行一套完善的财务管理内部控制制度对于实现国有企业做强做大做优势在必行。