产业链整合、商业生态系统构建与腾讯音乐竞争优势*

□文│胡慧源 李书琴

从2005年成立流媒体音乐平台QQ（腾讯即时通讯软件）音乐到2018年12月以超200亿美元的市值成功在美国上市，腾讯音乐娱乐集团（以下简称“腾讯音乐”）仅仅用了13年时间，这一成绩在当前各大数字音乐企业普遍亏损的情况下，显得十分突出和耀眼。作为一家为用户提供数字音乐综合服务的文化企业，腾讯音乐与阿里音乐、网易云音乐等一起经历了中国数字音乐从缺乏版权保护到版权争夺愈演愈烈再到当前的版权高度集中的不同时期，但是最终的市场表现却大相径庭，笔者认为这是由不同音乐企业差异较大的竞争优势造成的。

一、腾讯音乐发展概述

腾讯音乐是当前国内数字音乐产业的领先者，经过10余年的发展，腾讯音乐的业务矩阵布局涵盖多元化平台与个性化内容服务，在数字音乐平台建设、音乐版权积累、音乐社交服务开发以及音娱跨界互动等方面都取得了显著成效。目前，在数字音乐平台方面，腾讯音乐旗下拥有QQ音乐、酷狗音乐和酷我音乐三大旗舰播放器产品；在音乐版权方面，腾讯音乐已经掌握了国内超过90%的音乐版权资源；在音乐社交服务方面，腾讯音乐开发出了全民K歌、酷狗直播、酷我聚星等线上产品，以及QQ演出、粉丝应援等线下产品；在音娱跨界互动方面，腾讯音乐也开始尝试与运动、游戏、影视、体育等娱乐领域开展项目合作。

为了对腾讯音乐的成长过程有一个纵向把握，本文将腾讯音乐的发展分为三阶段，分别是萌芽期（2005～2013年）、初创期（2014～2016年）以及成长期（2016年～）。

1.萌芽期（2005～2013年）

伴随着互联网的兴起与普及，腾讯音乐的前身QQ音乐于2005年成立，[1]为用户提供流媒体音乐服务并且开始着手版权曲库的建设。依托于QQ这一即时通讯社交平台前期积累的丰富用户资源，2008年QQ音乐正式推出绿钻服务，为付费用户提供包括个性标识、博客音乐、数字音乐下载等在内的增值服务，成为国内首家会员制音乐平台。2013年QQ音乐联合几家唱片公司联合成立“数字音乐维权联盟”，旨在推动我国音乐产业正版化，也由此拉开了QQ音乐向音乐版权领域进军的序幕。当年年底，QQ音乐由腾讯电商调整至社交网络事业群，[2]奠定了其作为移动音乐社交平台的战略基础。

2.初创期（2014～2016年）

这一时期，腾讯音乐的发展重点集中在音乐版权积累和业务整合上。2014年起，QQ音乐先后与索尼音乐（Sony Music）、华纳音乐（Warner Music Group）韩国 YG 娱乐（YG Entertainment）签署战略合作协议，成为上述音乐（唱片）公司在中国大陆的独家版权分销合作伙伴，共同推动中国数字音乐市场秩序化。2015年10月，QQ音乐与网易云音乐达成版权战略合作，前者向后者转授150万首音乐作品的版权。2016年7月，QQ音乐进一步与中国音乐集团达成合作共识，宣告合并成立“腾讯音乐”，将内容正版化和生态共荣作为公司业务发展方向，打造“听看唱玩”四位一体音乐服务模式。[3]新成立的腾讯音乐不仅拥有QQ音乐、酷狗音乐、酷我音乐三大业务线，还拥有至少1500万首歌曲的版权，在国内数字音乐市场“一枝独秀”。

3.成长期（2016年～）

腾讯音乐成立之后并没有停下快速发展的脚步，继续向版权和市场两个方向前进。版权方面，腾讯音乐先后于2017年9月和2018年2月与阿里音乐和网易云音乐达成版权协议，三家音乐平台相互转授音乐版权，其中腾讯音乐与网易云音乐互授99%的音乐版权。同时，腾讯音乐开始实施原创音乐人扶持计划，为原创音乐人提供包括专业培训和资金支持在内的一揽子资源。2017年5月，腾讯音乐与环球音乐（Universal Music Group）签订了独家版权合作协议，完成了对索尼音乐、华纳音乐和环球音乐这三大国际唱片公司的版权战略布局。市场方面，这一时期腾讯音乐加大了对海外市场的投资力度，先后投资了美国版的“全民K歌”斯缪（Smule）以及印度音乐流媒体服务班纳（Gaana），与索尼音乐联合成立“亚洲第一电音厂牌”液态（Liquid State），并与全球领先的流媒体音乐平台声田（Spotify）宣布相互持股，旗下海外音乐产品乔克思（Joox）也已经成功地进入了东南亚市场。[4]

二、产业链整合给腾讯音乐带来了比较优势

与国内其他音乐平台一样，腾讯音乐在初创期的时候其定位也仅仅是服务提供商，为音乐爱好者提供数字音乐的在线点播、免费下载等服务，平台之间的差异性不大。2011年开始腾讯音乐率先在业内实施版权战略，并于2013年与杰威尔音乐、华谊兄弟、乐华娱乐等多家唱片公司共同发起建立了“网络音乐维权联盟”，推动数字音乐内容的正版化进程。同时，也与上述多家唱片公司以及一大批一线歌手达成了音乐转授权协议。以此为契机，腾讯音乐在初创期和成长期先后通过并购和战略联盟等方式开展了一系列版权导向的产业链整合活动，[5]从下游平台环节向上游版权环节进行整合，整合的内容不仅涉及各大唱片公司拥有的海量版权资源，还包括原创音乐人资源。

1.对版权环节的整合

腾讯音乐对版权环节的整合集中体现在与中国音乐集团的整体合并以及与国际三大唱片公司的战略合作。通过与中国音乐集团的合并，腾讯音乐不仅拥有了QQ音乐、酷狗、酷我三大数字音乐平台近70%的市场份额，而且还拥有了近1500万首歌曲的版权，控制了国内40%以上的词曲版权以及50%以上的录制版权。而与索尼音乐、华纳音乐和环球音乐三大国际唱片公司完成的独家版权战略合作，将其音乐版权库曲目提升至1900万首左右，与Spotify拥有的2000万首不相上下，其行业影响力可见一斑。

对版权环节的整合，给腾讯音乐带来了至少两方面的好处：一是帮助腾讯音乐获得了海量数字音乐版权，这为其日后延展业务如全民K歌、酷狗直播、酷我聚星等的开展提供了重要的版权资源，有助于其获得规模经济和范围经济，提高企业盈利水平和竞争优势。二是奠定了腾讯音乐在国内数字音乐领域的龙头地位，从而助其拥有了更大的行业话语权和控制权。2017年8月腾讯音乐起诉网易云音乐侵害了其独家拥有的200多首歌曲版权，并暂停了之前（2015年10月）与对方签订的部分音乐版权转授合作。与腾讯音乐相比，网易云音乐掌握的版权资源较少，腾讯音乐一旦停止向其转授音乐版权，那么网易云音乐可能面临多数知名歌手歌曲“被下架”的危险。不可否认，网易云拥有更好的用户体验，但一旦丧失了歌曲资源，用户流失也在所避免。尽管双方后续达成了和解，并且签署了互授99%版权的合作协议，但是考虑到腾讯音乐拥有的音乐版权数超过1500万，其至少保留了15万首的独家音乐。鉴于音乐产业具有典型的“长尾效应”，这15万首独家音乐给腾讯音乐带来的市场控制力不可估量。此外，向网易云转授版权也实现了版权费用的分摊，降低了腾讯音乐的版权（代理）成本。

2.对内容生产环节的整合

腾讯音乐在完成了对唱片版权资源的大量收购之后，进一步将业务范围沿产业链向上整合至内容生产即原创音乐环节，开始建立独立于唱片公司的原创音乐资源库，并且实施自己的原创音乐人扶持计划，如“元音计划”“原力计划”等。依托这些扶持计划，腾讯音乐从众多申请者当中挑选出优秀原创音乐人给予培训、制作、资金、宣传、巡演等全方位的资源支持，打造独家原创音乐内容。

通过对内容生产环节的整合，腾讯音乐同样获得了至少两个方面的好处：一是提升了其内容生产能力和原创音乐储备。通过对优秀原创音乐人的前期资助以及后期借助腾讯系新媒体平台的宣传造势，腾讯音乐可以培育自己的明星音乐人知识产权（IP），并基于IP衍生开发实现“一意多用”，扩大盈利渠道。二是降低了对唱片公司的过度依赖及其引致风险。对于腾讯音乐而言，与索尼、华纳等唱片公司巨头的战略性合作的确帮助其获得了规模经济、范围经济等方面的好处，但是过分依赖这些唱片巨头的版权资源，很可能会让腾讯音乐落入版权资产专用性导致的“敲竹杠”风险：一旦这些唱片公司后续“坐地起价”甚至是选择不与腾讯音乐合作，那么腾讯音乐不仅要面临版权代理费增高的威胁，其在数字音乐版权方面的优势也将大打折扣。

三、商业生态系统构建丰富了腾讯音乐的价值创造和分享

如果说产业链整合帮助腾讯音乐缔造了自身比较优势，那么通过构建以资源交换、信息共享为导向，母公司、消费者、同业对手、唱片公司和原创音乐人等为主体的商业生态系统，共同创造和分享价值，[6]使得腾讯音乐的竞争优势得到进一步巩固。

1.核心层的网络关系构建

消费者、同业对手、唱片公司和音乐人构成了腾讯音乐商业生态系统的核心层，这些主体通过连接到腾讯音乐这个平台上，形成了一个以腾讯音乐为中心的单中心多主体的共生网络。

在与消费者的关联上，萌芽期的腾讯音乐仅仅为消费者提供“听歌”服务，但是在初创期和成长期，已经逐步凭借版权优势为用户提供“听看唱玩”四位一体的音乐服务以提升用户体验。在“听”上，腾讯音乐能够为用户尤其是付费会员提供超品质音乐，让消费者体验到原汁原味的激光唱片（CD）音质；在“看”上，腾讯音乐拥有“酷狗直播”“酷我聚星”等音乐直播平台，为消费者提供明星直播、现场直播和音乐人直播等服务，消费者既可以为自己喜欢的歌手和歌曲投票，也可以以“弹幕”形式在直播平台评论区对直播活动进行实时点评，甚至可以与明星艺人直接对话互动；在“唱”上，腾讯音乐开发的“全面K歌”具有自主练歌功能，能够满足歌唱爱好者的唱歌热情；消费者还可以将自己演唱的曲段通过QQ和微信分享给好友；在“玩”上，腾讯音乐为消费者提供的服务适用于休闲、运动、家庭、旅游等多个场景，并且将传统的单一娱乐转变为互动娱乐，丰富了产品服务的社交属性和娱乐性。总的来看，腾讯音乐围绕海量数字音乐版权，通过不断的产品创新、模式创新为消费者提供了全方位立体式音乐服务，在增加用户体验和黏性的同时，也收获了包括会员费、数字专辑、广告费、虚拟音乐道具等在内的高额利润回报。

在与同业对手的关联上，腾讯音乐在成长期改变了过去的竞争策略转而采取合作策略，与网易云音乐、阿里音乐等音乐平台签署了版权互授协议，三方之间共享了99%的音乐版权，实现版权资源的互通有无。一方面，通过版权转授，可以获得稳定的转授权收益，降低自身代理各大唱片公司版权所需支付的高昂费用；另一方面，有效避免同业对手之间由于恶性竞争导致的行业紊乱，有利于各方从竞争走向合作，共同推动中国数字音乐产业整体健康发展和持续壮大，实现合作共赢。

在与唱片公司和原创音乐人等内容供应商的关联上，腾讯音乐在初创期仅仅重视维持与唱片公司之间的关系，因为需要从唱片公司手上获得高品质音乐作品的版权资源。但是在成长期可以发现，腾讯音乐开始重视培养自己的原创音乐人，通过开展“元音计划”“原力计划”扶持原创音乐人的成长，并且挑选优秀者进入腾讯音乐负责原创音乐的生产。一方面可以获得最新的优质音乐作品，丰富音乐版权的来源和种类，进一步扩大版权优势；另一方面可以将优秀的原创音乐人打造成偶像明星，培养粉丝群体，为日后的粉丝应援、线下见面会、线下演唱会等粉丝经济变现做准备。

2.支持层的战略资源输送

无论是产业链整合还是商业生态系统构建，腾讯音乐都离不开母公司腾讯集团的鼎力支持。

这种支持首先体现在战略层面上。早在腾讯音乐还处于萌芽阶段的2011年，当时的腾讯集团副总裁程武就提出了“泛娱乐”概念，提出腾讯将围绕重点IP打造文学、音乐、动漫、影视等多种娱乐业态，[7]音乐是腾讯“泛娱乐”战略中的重要板块。战略上得到母公司腾讯集团的认可，意味着腾讯音乐在后续发展中将得到母公司的全面支持，事实也验证了这一推断。以环球音乐版权代理权申购为例，在与阿里音乐、网易云音乐等竞合对手竞争过程中，授权费一路攀高，从一开始的三四千万美元，到最激烈的时候最高出到3.5亿美元现金加1亿美元股权。[8]很难想象如果没有母公司腾讯集团在决策和资金上的支持，腾讯音乐是否还能够拿下环球音乐在大陆地区的独家版权代理资格。

其次，母公司对于腾讯音乐的支持还体现在技术层面上。从萌芽期开始，腾讯集团旗下的两款明星社交软件——QQ和微信就开始为腾讯音乐用户导流提供了巨大帮助，三个软件之间分享统一账户并且可以随时切换，减去了重复注册的麻烦，提高了用户使用软件的便捷性。此外，用户还可以通过QQ和微信向好友或者朋友圈分享单曲或者歌单，进一步丰富了腾讯音乐的社交属性，[9]这对于增强用户黏性无疑是利好的。

上述分析表明，通过构建一个单中心多主体共生网络，腾讯音乐实现了与母公司、消费者、同业对手、唱片公司和原创音乐人等市场主体之间的频繁资源交互以及价值创造和分享。在单边网络外部性和交叉网络性的共同作用下，腾讯音乐在该共生网络中的中心地位越突出，其对商业生态系统尤其核心层的资源控制权和配置权也越明显，这对整个商业生态系统的价值创造和分享路径具有“锁定效应”，[10]也成为了腾讯音乐强化竞争优势的关键行动。

四、结论与启示

本文基于文献解读、案例分析、归纳总结、逻辑推理等方法，结合现实材料回答了产业链整合和商业生态构建在提升腾讯音乐竞争优势过程中的作用机理。其中，版权导向的产业链整合使得腾讯音乐可以利用资源扩容、衍生开发、版权转授、风险规避等方式取得诸多经济性和非经济性好处。而商业生态系统构建则推动了腾讯音乐与母公司、消费者、同业对手、唱片公司和原创音乐人等主体的价值共创和分享，腾讯音乐凭借其在生态系统中的中心位置进一步锁定了价值创造和分享路径。

本文分析对于类似文化企业竞争优势的培育与提升提供了以下几点重要启示。

1.重视行业核心资源获取和商业模式创新

在版权保护日渐从严的大背景下，尽可能多地获取版权资源可以帮助文化企业提高市场势力，这离不开企业高管的认可与重视。企业高管的认可和重视往往能够意味着文化企业对于行业内优质版权资源的获取可以得到企业自上而下的全方位支持。在此基础上，文化企业还应不断追求商业模式创新，将版权资源转化为动态资本从而提高企业的增值能力。对此，文化企业可以从以下两个方面予以强化：一是时刻关注信息技术产业等关联领域最新成果情况，对这些领域出现的新理念、新技术、新模式在文化产业中的应用问题做前瞻性预判，积累自己的“先发优势”。二是加强外部信息搜寻，根据外部环境风格、流行、时尚、政策等因素的变化及时调整企业生产和资源配置方式，提高自身经营和管理弹性。

2.以满足用户需求为导向提升用户体验

文化企业无论采取何种经营决策，最终都应该起到更好地满足用户需求的作用，只有这样用户才能获得更好的体验，进而强化其消费行为。为此，文化企业应牢牢树立需求导向的经营理念，加大对用户需求的调查和研究。[11]打造文化企业专属的在线社群有助于上述目的的实现，一方面定期通过新品发布、话题发酵等方式提高用户对产品的知晓度以及用户相互之间的交互关系，满足其知情和社交的需要；另一方面对社群用户就产品设计、定价、流通、推广等方面的意见和建议及时汇总并反馈给企业相关部门进行针对性优化，满足用户主动参与和获得的需要。

3.战略选择和经营决策需要考虑到企业实际

企业的战略选择和经营决策需要综合考虑资源、能力等内部因素以及市场、政策等外部因素。在政策允许的条件下，资源、能力占优并且在市场中占据优势地位的骨干文化企业，可通过兼并、收购等方式进行产业链横向、纵向甚至是跨链整合，借助战略联盟构建以自身为中心的商业生态系统，并且不断巩固对系统资源的控制权和配置权；对于资源、能力不占优势或者市场地位不突出的中小文化企业，可通过战略联盟、项目合作等方式与行业内骨干文化企业构建良好而弹性的生产组织关系，为自身成长赢得足够的资源和机遇，并依据企业内外情况的变化动态地调整战略选择和经营策略。