人民银行基层行非领导职务干部管理的优化探析——基于人民银行某中心支行的调研

江龙晖

(中国人民银行 抚州市中心支行，江西 抚州 344000)

近年来，为加强非领导职务干部管理，充分发挥非领导职务干部作用，国家和地方相关部门相继出台了相关制度办法。人民银行总行2000年印发《中国人民银行行员非领导职务设置意见》的通知后，人民银行分支机构均有出台一些实施细则，并要求辖内各单位参照分行机关办法加强非领导职务干部管理。从实践看，人民银行系统内的非领导职务管理虽然取得了一定成效，但仍然存在管理的薄弱环节，需要积极探索和有效改进非领导职务管理的方式和方法。

1 人民银行某中心支行非领导职务干部概况

人民银行某中心支行辖管10个县支行，现有中支行级非领导职务干部 2人，占中支行级干部总数的 33.3 %；科级非领导职务干部39人，占科级(含县支行行级)干部总数的 31.9 %。

在年龄结构方面，中支行级非领导职务干部55岁及以上 2人，占100 %，科级非领导职务干部55岁及以上19人，占48.7%，51岁至55岁(不含)8人，占 20.5 %，50岁及以下12人，占30.8%。

在学历和职称结构方面，中支行级非领导职务干部大专及以上文化程度2人，占100%；高级职称1人，占50 %，中级职称1人，占 50%。科级非领导职务干部大专及以上文化程度 36人，占92.3 % ，高级职称 1人，占2.6%，中级职称24人，占61.5%。

在构成来源方面，非领导职务干部分晋升(简称“提非”)和改任两类(简称“改非”)。某分行“提非”一般有三种情形：一是将素质较高，能力较突出，业绩较优秀，但因职数受限，暂时无法提任领导职务的，提拔为非领导职务；二是将具有专业特长、岗位业绩突出，但又不能完全胜任领导职务，需要进一步培养锻炼的提拔为非领导职务；三是将任职年限较长，勤勉敬业，做出较大贡献，群众威信高，因年龄、学历等原因，不宜晋升领导职务的提拔为非领导职务。“改非”主要有两种情形：一是为优化干部队伍结构，将年龄偏大但尚未达到退休年龄的干部改任为同级非领导职务，将腾出的领导职位用于提拔优秀年轻干部；二是身体状况不适应担任领导干部职责的改任非领导职务。

就当前基层央行非领导职务干部方面情况看，存在几个特征：一是基层央行处、科级非领导职务是按同级领导职务的60%配置的，是一个具有较大规模的群体，已成为人民银行干部队伍的重要组成部分。他们中很多都是因为年龄、职数等原因改为非领导职务，发挥他们的作用和优势，是推动干部队伍建设的迫切需要。二是在市州中支，科级非领导职务干部相对年轻，距退休达10年者却几占“半壁江山”。发挥科级非领导职务干部作用，是非领导职务管理的重点所在。三是非领导职务干部中文化程度较高、业务能力较强的人数多，占比大，他们懂管理、善操作、经验丰富，如何避免这部分人才资源的浪费，使他们人尽其才、尽其用是亟待研究解决的重要课题。

2 人民银行某中心支行非领导职务干部管理做法

鉴于加强非领导职务干部管理的重要性和紧迫性，某中心支行及辖内支行从自身实际出发，探索非领导职务干部的管理的方式方法，使非领导职务干部行为有规范、工作有动力、生活有激情，事业有作为。主要做法是以下几点。

2.1 建立制度规章，使非领导职务干部在管理上有章可依

制度是管理的核心要素，在一定意义上，抓管理就是抓制度建设。为此，人民银行总、分行先后出台了非领导职务干部管理意见，对改任和提任的处级非领导职务作出不同规定，某市中心支行根据上级行相关规定，制定了一系列非领导职务管理的规章制度，加强了对非领导职务干部的激励和约束。如《非领导职务干部行为准则》和《非领导职务干部工作奖励实施细则》，对科级非领导职务干部的行为进行约束，对非领导职务干部的职级待遇、业绩奖励、评先评优和带薪休假疗养进行统一规范，施行科级非领导职务干部任期目标动态考核，使非领导职务干部管理走向制度化、规范化。

2.2 规范政策待遇，使非领导职务干部在待遇上有益可享

政治待遇和生活待遇是对责任、表现、成就的一种认可和回报。某市中心支行把落实和规范非领导职务干部“两个待遇”作为加强非领导职务干部管理，落实干部政策的重要内容，尤其是保护和激励“改非”干部“退岗不退热情”、“改非不改责任”的重要举措。例如，做到“三个一样”，即非领导职务干部阅读文件、列席会议、听取情况通报与同级领导干部一样；参与教育培训与同级领导干部一样；考核评优与同级领导干部一样。非领导职务干部绩效工资按转任、提任有所区别；出台优惠措施，按任领导职务年限确定“改非”干部绩效工资系数，调动了“改非”干部积极性；通过召开座谈会、个别谈话、定期走访等多种形式，面对面谈心，及时了解“改非”干部所思、所想，耐心进行心理疏导，帮助其调整心态；专题研究加强非领导职务干部管理工作，支持和鼓励非领导职务干部干事、干成事，利用局域网、宣传栏宣传非领导职务干部的先进典型，端正全行员工对非领导职务的认识和态度。

2.3 搭建工作平台，使非领导职务干部在发挥作用上有事可为

非领导职务干部要发挥作用，说到底就是要用“点子”和压“担子”：

一方面，对“改非”干部用“点子”。非领导职务干部大都协助领导职务干部工作，协管部分部门，履行相应职责，承担相应责任，接受所在部门领导，负责或协调某一方面的工作。因人施用，让“改非”干部当好“四员”。即 政策督导员、调研员、业务指导员和行风监督员；安排“改非”的高级专业技术职称干部担任重点、亮点、创新项目主管，安排监督检查经验强的“改非”干部参与“两综合、两管理”工作。

另一方面，对“提非”干部压“担子”。针对“提非”干部在单位大都是业务骨干，又相对年轻、工作能力较强的特点，安排工作时与领导职务干部同等对待，分管或负责某项工作，让他们有施展才华的舞台。做到对“提非”干部与同级领导干部培训、管理、监督、奖惩“四个同步”。注重培养“提非”干部独当一面的工作能力，对成绩突出者及时转任或提拔为领导职务，发挥了“提非”干部的“蓄水池”作用。

3 基层央行非领导职务干部管理存在的问题及分析

整体而言，基层央行中大部分非领导职务干部也能摆正位置、履行职责、发挥作用，但从充分挖掘人才资源、调动干部积极因素、加强干部队伍建设的角度看，无论是在非领导职务干部思想认识和作用发挥上，还是在非领导职务干部管理、使用上依然是一个薄弱环节，存在一些不容忽视、亟待解决的问题。

3.1 非领导职务干部思想观念有待改进

一是“改非”干部有顾虑，认为“改非”退居“二线”了，对单位的人和事“不便管”，表现为现职领导决策参谋的积极性不高；二是单位领导或部门负责人有顾虑，认为“改非”干部为提拔年轻干部腾出了“位置”，而且有的还当过自己的领导而“不敢管”；三是少数“改非”干部认为自己当领导资格老、阅历深、贡献大、经验丰富，潜意识里不买现职领导的“账”而“不服管”；四是人们普遍存在的非领导职务是“闲职”“虚职”，“改非”即“休息”的观念，致使“改非”干部把“改非”视同于退休，“船到码头车到站”的意识明显，少数领导职务同级“改非”后产生了卸担子、混日子的思想，工作热情骤减，长期处于赋闲状态；五是有一些干部认为非领导职务干部“只要待遇不少就行”，忽略对“改非”干部的精神关注和慰藉；六是一些新提拔的年轻非领导职务干部认为自己处于领导和一般干部之间，在工作上配合好实职领导，搞好上下协调就够，工作缺乏主动性和创造性。

非领导职务干部之所以存在上述思想观念，一是受“不在其位，不谋其政”的传统“官念”影响。一方面，有的“改非”干部认为自己不在领导位置，就应少管事或不管事，自己乐得清闲，又省得“在其位”的反感；另一方面，有的领导干部也不希望“改非”干部插手具体工作，担心“越位”。这是影响“改非”干部发挥作用的思想根源。二是受自卑心理影响。有的干部本来能力就不强，难以胜任领导工作，在竞争中落选，改任了非领导职务以后，觉得脸上无光。有的因年龄偏大的“改非”干部退“二线”，认为社会地位下降，心理落差大，干事创业的热情不高。上述心理都导致了进取心衰退，工作得过且过。三是受“以功臣自居”的心理影响。有的干部认为自己在长期的职业生涯和担任领导干部期间做了大量工作，做出了重大贡献，认为改任非领导职务就是组织上给予的一种待遇，因而停顿起来不求继续进取，对不学习、不承担工作任务心安理得。四是受地方行政事业单位“改非”人员影响。地方上一些单位领导干部“改非”后，不用上班，有的还从事第二职业，造成人民银行“改非”干部跟风心理。五是受个别非领导职务干部言行影响，有的非领导职务干部自己消极、不服从管理，还对热心于工作的其他非领导职务干部说风凉话，使其积极性受挫。

3.2 一些基层央行机构对非领导职务干部潜能和作用发挥重视不足

一是有些单位和部门对非领导职务干部这部分人才资源不够重视，对其潜能和作用发挥不够，没有安排工作或安排过少的工作，造成人力资源的浪费。二是“改非”年龄随意性较大，个别单位片面追求干部年轻化，在领导职数限制下，不惜将本可以在原岗位上发挥较大作用、年富力强的实职领导干部安置到非领导职务，为年轻干部腾出位置，以致他们退居“二线”后积极性受挫，得过且过。三是个别单位将非领导职务作为退休前的“福利”，凡工作人员快到退休年龄时，不太注重工作能力和工作业绩，只要有空职数，尽量提拔一级非领导职务，以解决退休后的待遇，不能很好地发挥设置非领导职务的正向激励作用。

对非领导职务干部潜能和作用发挥重视不足的主要原因有：一是对“改非”干部的管理主体难落实。有些单位虽然规定“改非”干部由所在部门管理，由部门领导分配工作，但部门领导认为与“改非”干部关系难处理，工作难安排，特别是一些“改非”干部曾经是自己的老领导，拉不下面子，不便管理。二是“改非”干部缺乏发挥作用的平台和载体，发挥作用的形式比较单一。一些单位领导对安排他们的工作有顾虑，怕给重要工作单位不放心，给一般工作又怕“改非”干部个人不热心，有的领导还担心他们聚在一起发牢骚，为在职领导“出难题”。这种现象导致不能因人制宜地设岗定责和有效整合人力资源，使激发非领导职务干部的工作热情，发挥非领导干部作用没得到有效落实。三是缺乏退出的机制和鼓励措施，“改非”干部“出”的渠道不畅，一些干部“改非”后，由于主观或客观原因不能正常上班，即使符合提前退休条件，考虑到工资福利待遇等问题，一般也不愿办理提前退休手续，导致实际上的“混日子”等退休，使非领导职务干部管理流于形式。

3.3 激励约束机制有待完善

一是激励约束机制上存在缺陷，对“改非”干部考核无考核评价细则，工作无量化，考核弹性较大，流于形式较多，激励、约束措施不够具体，难以调动“改非”干部发挥积极性。二是联系机制不健全，管理上比较松散，一些单位把到龄“改非”干部看成管与不管无关紧要的群体，考勤、学习等制度对“改非”干部失去约束效力，有的单位甚至连过组织生活和一些集体活动也不通知他们参加。三是思想政治工作薄弱，对“改非”干部缺乏必要的、入脑入心的思想疏导工作。四是缺乏愿景激励，有些“改非”干部因接近退休，“夕阳”意识浓厚，感到缺乏晋升空间，看不到成功与进步的可能，失去奋斗目标和继续进取的意志和激情。

“目前差不多所有研究政治的人都分析体制而避免分析人。政治中的人性”[1]，激励约束机制之所以难以发挥应有的功效，主要是：一是没有建立务实管用的非领导职务干部工作考核机制。《中国人民银行行员非领导职务设置意见》虽然规定了“非领导职务在同级领导职务领导下工作，享受与同级领导职务相当的待遇”。但同时又规定“由领导职务转任同级非领导职务，不再进行考核”。基层行对非领导职务干部考核缺乏制度依据。二是没有建立科学有效的择优选拔机制和竞争淘汰机制。现有政策规定，由领导职务转任非领导职务的，不受非领导职务职数的限制。一些表现欠佳，不能胜任现职的领导干部，往往都转任非领导职务，享受相同的薪酬待遇。这使得一些表现优秀的非领导职务干部的积极性受挫。三是缺乏非领导职务干部激励机制，在年度考核、评先评优时，有的单位基本不考虑“改非”干部，致使干与不干一个样，干好干坏一个样，不利于激发他们的工作积极性。

4 基层央行非领导职务干部管理改革的建议

基于调研，我们认为影响非领导职务干部作用的发挥，尽管有诸多因素，但最根本的只有两条：一是人的思想意识；二是组织的管理。有针对性地完善和落实管理制度，做好人的思想政治工作，是挖掘和盘活这部分人才资源的必由之路。

4.1 搞好宣传教育，从舆论上激发非领导职务干部工作热情

一是利用各种会议加强思想教育，使广大干部特别是各级领导干部充分认识发挥非领导职务干部作用的重要性，消除对非领导职务干部特别是“改非”干部特殊身份的顾虑，要在政治上尊重、思想上理解、工作上支持、生活上关照非领导职务干部。“同事的期望不仅影响员工们的工作积极性，也影响员工们对工作的理解和认识。”[2]二是要引导非领导职务干部正确认识“不在其位，不谋其政”的传统思想。摆正位置，分清职责是对的。但事不关己、高高挂起也绝非一个党员、干部应该持有的心态。这里的“谋其政”，不是让非领导职务干部职责不分，而是换位思考，当好领导干部的参谋。从这一角度，“不在其位，也谋其政”是非领导职务干部事业心、责任心的体现。三是要教育干部树立能上能下的思想意识，虽说担任非领导职务后与同级领导职务几乎待遇同等，但潜意识中总感觉社会地位下降，心理失衡。因此，要教育他们认识到，干部“改非”是人事制度的改革，是新老交替的需要，与实行干部退休制度相似，是自然规律的体现。四是要大力宣传优秀非领导职务干部的先进事迹，营造尊重“改非”干部的良好氛围，激发非领导职务干部特别是“改非”干部发挥作用、积极履职。

4.2 合理安排工作，从平台上推动非领导职务干部工作意愿

从基层央行目前实际情形看，科级非领导职务占比大，他们多分布在各科室和县支行，所以，市州中支部门和县支行的领导要形成支持非领导职务干事、干成事的共识，要认识到非领导职务是职务，“改非”不是退休，让非领导职务赋闲是对人力资源的极大浪费，要严格工作制度，要和其他在职人员一同上班，实行统一管理、统一考核，要因人施任，善于安排他们的工作。“如果公务员本身得不到尊重端庄的对待，那么我们就不可能指望他们会尊重端庄地对待他们的公民同伴。”[3]建议采取以下形式：一是协助部门负责人管理某项工作或安排某项具体工作；二是参与全行重点工作或阶段性工作；三是开展调查研究工作；四是开展督察指导工作，由上级行将“改非”干部集中起来对辖内一些中心工作进行巡视和督导，或将“改非”干部集中在一起办公，统筹管理，由单位统一安排工作任务，主要职责是开展综合性的调查研究、督促检查重大决策和重要工作的落实情况；五是帮助指导年轻干部，发挥传、帮、带作用。

4.3 加强激励约束，从制度上确保非领导职务干部工作动力

“只有当一种制度达到这一程度时，才能说它是有效的：该制度的运作能促使行为体改变其行为”[4]，建议总行制定新的《中国人民银行分支行非领导职务管理办法》，统一规范非领导职务干部的设置范围、适用情形、任职条件和日常管理的基本原则。尤其是要统一规范各级领导改任非领导职务的年龄界限，并保持政策的延续性，避免分支机构“改非”年龄标准不一且层层递减的趋势。同时，各分支机构要根据总行政策精神，建立和完善有关非领导职务干部管理的制度体系，如交心谈心制度、信息资料登记制度、考核监督制度等。“显示民主时代的特点的占有支配地位的独特事实，是身份平等。在民主时代鼓励人们前进的主要激情，是对这种平等的热爱”。[5]将“改非”干部纳入培训计划，党校、干校培训与同级领导干部同等对待，确保他们在政治和业务学习上与时俱进，掌握新知识、新技能，以不断提高综合素质适应新的工作要求。甚至可以专门拿出一定数量的评先评优指标，对在工作中表现突出，在某个领域有较大贡献的“改非”干部给予评先评优，对长期无故不上班的非领导职务干部要按规定扣减相关待遇，并按《行员考核办法》作相应处理。