商业航天战略分析

郭林（中国航天工业科学技术咨询有限公司）

摘要：本文结合当前商业航天的发展情况，着眼于商业航天公司的战略选择，重点考虑可预见性和可塑性两大因素，以稳定型、调整型、愿景型、塑造型四大战略为基础，旨在探讨不同定位的商业公司在发展航天业务过程中所应采取的发展战略，并重点分析了塑造型战略的重要意义，为有意进入商业航天领域的企业家提出参考建议。

许多人都误认为爱迪生是电灯最早的发明者，其实与爱迪生同时代有着一批置身于电灯泡发明工作的发明家，而亨利·戈培尔则是最早的发明家。爱迪生最大的贡献是使用钨代替碳作为灯丝，而爱迪生之所以能够被公认为电灯之父，主要在于他塑造了一种环境，这种环境使电灯实现了商业化。

爱迪生通过钨丝极大提高了电灯的使用效率，不仅如此，他还精准的发现电灯普及的最大障碍是高昂的电费，为此他发明了一系列的使用配套，通过建设发电站和发明巨型发电机等措施，极大降低了电费成本，使电灯的使用真正实现了普及。

航天产业也是如此，商业航天经历了近年来看似蓬勃的发展，已经进入了沉淀期，缺乏核心竞争力、定位不准确的商业公司逐渐被整合甚至淘汰。在商业航天大潮中真正能够脱颖而出的，最终仍将是那些可以塑造商业环境、真正实现航天商业化、带动航天大众消费市场的企业家。同时，商业航天要真正实现在大众市场的盈利，也绝离不开相关完善的配套。

1 战略分类

战略，是从全局考虑谋划，制定实现总体目标的计划和策略。企业想在航天领域取得成功，离不开清晰有效的战略。航天战略的制定通常需要从评估航天产业开始，由于各国航天事业所处发展阶段不同，技术水平、社会基础均不相同，其战略风格的选择也不尽相同。

全球著名的战略咨询公司——波士顿咨询公司（BCG）发表的《战略之战略》一文中，对不同处境的战略选择进行了很好的划分。对于航天企业而言，战略的制定会受到许多行业因素影响，其中最关键的因素包括可预见性和可塑性。可预见性是指未来行业市场的预测难易程度，即能预测出未来的市场需求、政策影响、竞争态势以及市场份额的准确度有多高。可塑性是指企业能够产生的对外部因素的影响程度，或者说新进入的企业能够在多大程度上影响整个行业。

在战略的理论研究体系之中，需要参考的因素还有很多，当代战略理论系统中的分类方式也多种多样，本文重点考虑可预见性和可塑性两大因素，形成四种战略风格——即稳定型、调整型、愿景型和塑造型。

稳定型战略通常是已经取得市场定位的公司采用的战略，战略风格以稳定为主，旨在维持自身的市场地位，逐渐实现企业目标。主要适用于可预见性较高但难以塑造的市场环境。这种市场环境最大的特点是市场的格局清晰且较为固定，风险更为可控。然而市场的稳定决定着其格局难以打破，垄断的局面和明确的分工已经形成，难以实现颠覆性的影响。

调整型战略通常是未进入产业链主流或无法主动影响行业的公司采用的战略，战略风格以灵活为主，旨在快速调整适应市场环境以谋取最大利益。适用于可预见性较差同时市场难以塑造的情况。

愿景型战略通常是瞄准可预期市场，但试图凭借技术或者模式的创新实现行业突破。此种战略风格以创新为主，适用于可预见性较高同时可塑性也较强的领域。

塑造型战略通常是希望主导新兴行业的公司所采用的战略，所强调的就是塑造环境，在市场格局未形成之前，构建适于自身发展的行业规则。适用于可预见性较低但可塑性较高的市场，这类市场最大的特点是行业格局尚未形成，充满机遇和不确定性。

战略分类示意图

2 战略选择分析

稳定型战略

采用稳定型战略公司会首先确立战略发展目标，然后结合公司自身优势和资源，瞄准最佳的市场定位，通过不断的实践建立并巩固这一地位，同时广泛采集数据，依靠量化分析等手段不断预测未来发展趋势，确保其市场地位。这类公司制定的战略方向通常多年不会有大幅的更改。对于格局较为成熟的产业，已经取得市场定位的企业更加倾向于采用稳定型战略。

对于航天领域而言，承研国家指定任务的大型企业通常采用的就是稳定型战略。传统航天企业一般是依靠国家的力量给予保障，主要客户为政府和军方，国家对相应航天计划有着明确的任务及资金规划，并有相应的政策配套扶持，因此这类计划的可预见性极高。同时，由于国家航天任务的特点，其门槛较高，承制单位更多为指定单位，作为企业对其无法进行塑造，市场格局难以撼动，这类领域更加适用于传统航天企业。像波音、洛马等传统航天巨头企业，采用的均是稳定型战略，他们对未来市场的定位清晰，且市场规模的可预测性较高，他们只需维持在该领域的垄断定位，对行业颠覆的动力明显不足。

稳定型战略对于传统航天企业适用，这是因为它们的运营环境不会随时发生较大的变化，最佳市场定位以及高回报会在相当一段时间内持续存在并保持稳定。但是对于更为灵活的商业航天而言，情况完全不同。全球性竞争、运营模式创新、技术创新以及经济不确定性等因素，使得环境的不可预见性极高。同时商业航天企业体量小，综合技术能力偏低，很难在传统的政府和军方市场取得地位，只能依托军民融合等政策，同时结合自身的优势及定位，寻找机遇，定位在产业链的某一环节深度融合进去。

调整型战略

采用调整型战略的企业通常是因为处于一种被动的状态，无法预测市场和技术的发展趋势，同时也无法主动改变行业格局，只能根据具体情况不断作出调整。对于航天领域而言，最典型的就是航天部组件的生产供应商，其通常采用的就是调整型战略。单机及部组件市场的不可预测性其实很高，一项新的技术或一种新的理念很有可能就会改变该细分行业的市场状况。例如，传统卫星均是采用化学推进系统，然而随着电推进系统越来越受欢迎，相关的部组件生产将面临巨大的变化。对于航天部组件的生产供应商而言，很难提前预测到，因为其并非真正的技术研制方，也很少接触终端用户，无法确定长期有效的市场战略。同时，部组件的生产只是产业链上游的一小部分，很难通过自身的技术改进实现行业塑造或者颠覆，只能不断根据市场情况调整自身战略方向。

商业航天在很多方面同样充满了不确定性，而且在其发展的前期，颠覆性影响传统航天的实力也很有限。总体而言，商业航天当前还远没有达到成熟阶段，甚至并未迎来真正爆发的窗口期。对于能够真正实现创造商业价值，其各方面还处于尝试阶段，不确定因素较多。在这种快速变化的环境下，企业所做的预期很可能是错误的，制定长期计划基本是不现实的，企业在这个时期也会更加注重灵活性。

调整型战略通过不断地优化目标、策略，能够平稳迅速地进行调整，适应市场的变化，在资本方面可以灵活地收购或剥离资产。调整型战略的计划制定周期较稳定型战略会大幅缩短，甚至是持续指定计划。在计划执行时，计划必须与运营息息相关，保持动态调整，保证能够有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递迟滞降到最低。

当然，并不是所有的商业航天公司都适合调整型战略，这类战略更加适用于航天咨询类、航天文创类业务。这类公司是轻资产公司，主要的财富是人力和智力，易于进行动态调整。航天品牌概念消费的方向变化很快，一种模式或概念很快就会被淘汰。因此，他们所能采取的最好行动就是持续创新、不断推出新品，并在第一时间对各类产品进行测试，根据新形势不断调整方向。

愿景型战略

愿景型战略对于公司和企业家的要求较高，公司不仅要有塑造未来的规划和能力，同时要能及时准确地掌握未来的发展方向，预测未来的市场状况，明确规划的实现方式。

愿景型战略适用于企业在领域中想进行极具颠覆性的创新，为市场带来全新的理念或视野。以埃隆·马斯克（SpaceX公司创始人）和威廉·马歇尔（Planet公司创始人）为代表的一批有志于航天事业的企业家，凭借自身的企业家精神以及独特的领袖气质，不断拓展了商业航天市场，其采用的战略即可以归结为愿景型战略。企业家精神和冒险家精神是实现愿景型战略的重要因素，最典型的表现是：先制造出产品，坚信顾客会被产品吸引过来。

以Planet公司为例，公司最早提出了打造微小卫星星座的概念，旨在建设廉价、快捷、适用性强的遥感卫星数据获取系统。在该卫星星座——“鸽群”建立之前，卫星遥感市场则已经历多年的发展，需求明确，且预测性较高。在这种情况下，Planet公司打造了专业的研发团队自主研发卫星，通过市场融资等手段获得项目资金，全球采购货架产品，自行对卫星进行集成组装，然后自行负责星座运营，建立全球数据销售网络。通过这一系列举措，Planet公司顺利打造了目前全球最大的遥感小卫星星座，并获得了来自政府、军方、地理信息企业的多份市场订单。

此外，Planet公司为实现其战略目标，不断升级其战略规划，集设计总装制造商、运营商、终端服务提供商于一体，缩短了产业链条，从而降低成本，缩短研制周期，最大程度地满足客户需求，提升效率，占有市场。这主要得益于货架产品的成熟，使得运营商进入卫星制造的门槛降低，同时成本也更加低廉。

SpaceX公司也是一样，其目标市场是发射领域，该市场的份额和发展趋势可预见性都很高。SpaceX通过部分可重复使用的运载技术，为商业发射服务带来了新的理念和动力，旨在大幅降低发射成本。在经历了多次的试验失败后，SpaceX实现了史上第一次火箭回收、重复使用，其技术创新震撼了全球航天界，成为各个航天企业纷纷效仿的标杆。SpaceX的创始者埃隆·马斯克充分展现了积极进取、不惧挑战的企业家精神，同时通过公司的愿景型战略彰显了希望通过航天力求改变世界的决心。而随着猎鹰－9的回收成功，以及马斯克航天理想为世界所公认，SpaceX的市场订单近2年来也实现了快速增长，从2016年占据全美发射新签合同的36%，到2017年占据全美市场的62%，全球的20%，SpaceX的愿景型战略取得了巨大成效，受到了全球的认可。

商业航天依然具备航天“三高一长”的属性：一是高技术含量，航天是高技术领域，需要高技术人才、高水平管理、高前瞻性判断；二是高投入，研制需要的资金投入高、设施水平高、精力投入高；三是高风险，航天器在轨难以维修，发射失败后带来的损失和后果均很严重；四是周期长，包括研发周期及投资回报周期相对较长。

对于企业而言，采用愿景型战略风险较大，可持续性有待进一步观察，对于我国商业航天的条件而言，企业家应当采用更为谨慎的态度。很多国内的甚至国外商业航天公司走上愿景型战略道路，最终可能失败。主要是因为想在航天领域实现突破、形成核心竞争力，所需的技术要求太高，同时企业对于市场评估不足，对未来的市场状况过于乐观，没有实现大众市场盈利的本质改变。当前即使是SpaceX、Planet这样的商业航天先驱，其盈利状况也并不理想，其战略可以说并未真正在商业视角打破僵局。

愿景型战略有着清晰的目标，市场依然具有较好的可预测性。战略制定者们可以根据自身提出的新理念、新技术，有步骤地去实现这一目标，不用频繁调整自身的战略规划。对于愿景型战略，更重要的是花时间和耐心整合资源，愿景型战略执行者们必须有坚持既定路线的勇气以及投入必要资源的决心。

塑造型战略

塑造型战略所适用的市场最大特点是行业格局尚未形成，充满了机遇和不确定性。尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业和亟待颠覆的成熟行业。

在一个新兴或者处于高增长阶段的行业中，市场准入门槛尚未形成，市场的需求不明确，市场体量规模难以预测，企业自身的定位也相对不够稳定和明确，一家公司可能会通过一些技术创新或商业模式创新完全改变行业的发展轨迹。对于成熟产业而言，如果该产业尚未形成市场垄断，或者该行业已经陷入停滞状态，亟待进行变革，那么这样的行业同样具有可塑性。

面对市场的不确定性和不可预测性，这时公司最好的方式是：将不可预测的环境塑造成对自身有利的环境，无论事态如何发展，企业都可以从中获益。商业航天在当前阶段便提供了这样一种可塑的未知环境，其提供的机会正在逐渐开始显现。

在塑造型战略风格下，灵活性最为重要，对预测机制的依赖不大，需要进行不断的尝试，对战略进行持续的修正。但是与调整型战略不同的是，塑造型战略制定者关注的范围不局限于公司本身，而是会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新技术平台和商业实践，然后围绕他们的事业组建一个包括客户、供应商以及相关配套在内的强大的生态圈。企业会通过市场营销、路演宣传以及构建利益共同体等方式传播这些观点，更多的是一种价值宣传。在数字革命初期，互联网软件公司经常会使用塑造型战略创造新的社区、标准和平台，后来这些便成为了新市场和业务的基础。

随着技术的进步和信息化时代的发展，航天的准入门槛已开始降低，同时，伴随全球化进程的加深，全球采购货架产品也加速了商业航天的成长。在诸多因素的影响下，商业航天市场的不可预测性正在上升，同时可塑性越来越强。商业航天市场的高速增长和机遇分散为企业采用新的商业模式也创造了机会。

传统航天产业已经呈现出了增长乏力、有限创新的态势，迫使企业寻找新的营收模式。上世纪末，航空产业也经历过一段低增长时期，当时美国西南航空公司推出了低成本、无附加服务、快速转机和点对点航班等颠覆性创新商业模式，使得整个产业都显现了增长亮点。可见，行业的颠覆性创新，不仅来源于技术变革，经常也来源于商业模式创新或者政策变革的影响。但政策变革通常具有滞后性，还是商业模式和技术创新影响居多。

美国西南航空公司之所以能够将该战略付诸实践，其重要原因是成功调动了众多利益相关者。OneWeb公司是典型的采用塑造型战略取得成功的公司，其商业模式的成功，最为重要的原因之一便是团结利益共同体，带动全产业链发展。OneWeb的投资方包括维珍航空、高通、空客、波音和可口可乐等国际知名公司。投资者不仅可以得到股权，同时也参与该公司的承包项目，OneWeb星座的部署、运营和服务主要便是依靠与其投资合方的作来来完成：卫星制造由空客承担；卫星发射由阿里安公司和维珍银河公司完成；高通公司负责接口设计和终端；休斯公司负责终端的设计；与可口可乐公司一起负责产品的分销；并与Intelsat共享用户和服务。

OneWeb的商业模式引起了全球的关注和巨大反响，众多供应商甚至以能与OneWeb合作为荣，现阶段OneWeb已经形成了巨大的品牌效应。在一定程度上，甚至可以将OneWeb称之为新商业航天时代低轨通信卫星星座发展的源头。公司通过各类融资手段，拿到充足的资金，再利用大型的星座计划，带动了整个商业航天产业的提升，扶持了整个产业的发展。然而国内当前还没有这样的能够给整个产业链上下游厂商提供机会的企业。

OneWeb的宏伟规划，带动了整个产业链发展的同时，其影响力并非只体现在品牌效应上，同时团结了一批强大的盟友，结成利益共同体。这些盟友为OneWeb的发展也提供了巨大助力，例如，OneWeb在进行频率协调的过程中，部分区域性卫星运营商对它的避干扰方案提出了质疑，而Intelsat公司强烈支持OneWeb，助其最终顺利拿到FCC批准的运营许可证。

同时，OneWeb已经开始着手布局其配套环境，为降低使用资费，委托Isotropic Systems为其开发兼容的超低成本消费类宽带终端，该终端将提供无缝切换和无限的瞬时带宽，并且只需要传统终端10%的功率。用户可根据应用场景的不同，选择固定、舰载、车载和机载等多种不同类型终端，终端天线尺寸仅为0.45 ～ 1m。此外，由于OneWeb卫星不配备星间链路，为了提供连续的网络服务，公司已开始在全球部署关口站。OneWeb为期能够塑造利于自身发展的环境，已经配置了大量的配套，使其服务价格可以为大众所接受。同时，其定位明确，不参与地面互联网的接入运营服务，不与地面运营商竞争，目标集中在地面网络覆盖不到的群体，使其塑造环境的范围更为集中收敛。

3 战略发展建议

根据自身情况不同，目标市场不同，当前航天领域的各大公司所制定的战略也不一样。以波音、洛马公司为代表的传统航天企业，定位清晰，市场明确，通常采用稳健的稳定型战略。以SpaceX、Planet公司为代表的一批商业航天杰出公司，采用的是愿景型战略，为传统航天发展带来了颠覆性的理念和影响，但并未真正打破航天增值闭环的传统思路，实现真正的大众消费，而更多是抢占原有市场。

当前的商业航天不可预测度高且可塑性极强，想在这样的环境中生存，确立自身的市场地位，真正实现新的盈利模式，应当合理的制定战略。企业家们应在理性分析市场后，识别真正的机遇所在，在市场格局尚未明朗，政策环境尚不清晰的时候，通过颠覆性技术创新、商业模式创新、意识理念宣传等方式，积极塑造利我的发展环境。

新兴商业航天企业发展建议

对于新进入商业航天领域的企业而言，要尽快找到自身的市场定位及发展方向，但切忌盲目进行市场开发，步入红海竞争或者目标脱离实际，最终因技术水平不足而影响信誉。具体建议如下：

一是理性分析市场，注重细分领域价值。商业航天企业不同于传统“大而全”的航天集团，而是根据自身定位和优势，更加注重细分领域的市场价值，以价值为导向，通过价值链调控产业链。因此，对于新进入航天领域的初创企业而言，首先最为重要的是要正确的分析市场，认清细分领域市场是否成熟到可以运用塑造型战略。重点考虑两点：一是要衡量领域的不可预测性，准确评估公司的产品市场需求、盈利能力和竞争定位；二是要衡量市场的可塑性，评估市场的增长率、市场规模、收益水平、细分领域和颠覆性创新技术的成熟度等。投身商业航天的企业家必须具有承担风险的意识，并能够及时接纳外部的想法和意见。同时，企业必须不断尝试，要有试错精神和容错空间，并在不断的尝试当中把握市场机遇。

二是实现颠覆性技术创新和模式创新，塑造市场环境。塑造型战略最重要的是要完成环境的塑造，从而使企业可以在有利的环境中不断受益。塑造环境最直接有效的手段是实现颠覆性创新，颠覆性的创新包括前沿技术的创兴和商业模式的创新。SpaceX的天地往返可重复利用发射技术就是典型的颠覆性技术创新，如果该技术进一步可以真正实现发射成本的大幅降低，那么就具备了塑造环境的基础。但是仅仅只靠技术创新是不够的，可重复利用技术只是实现了资费的降低，并没有改变大众利用航天技术的模式，其目标市场依然只是传统的发射服务，属于愿景型战略。客户真正关心的依然是产业链后端的服务，所以想成功塑造环境，还需要实现商业模式的创新。通过重新定义商业模式来寻找机会，设法实现增值盈利的闭环和大众消费。商业模式的成功创新往往比较技术的颠覆还要困难，这就需要企业家们一直保持开放的态度，以市场价值和客户为导向，持续探寻满足客户要求的解决方案。

三是先于政策行动，塑造行业门槛。塑造型战略的要义是在行业准入门槛形成之前进入行业，在市场垄断格局形成前确定自己的市场定位，并试图按照自身的定位去影响、塑造行业的准入门槛。当前很多商业航天公司抱怨我国没有出台统一的航天法，商业航天管理政策不明晰，频率、轨位等资源申报手续繁琐，自建测控站的相关条件缺乏条文法说明，管理归口部门权责界限不明。这其实说明了一点，那就是现在我国的商业航天公司制定的并非塑造型战略，而是更倾向于愿景型战略。企业家们畏惧市场的不可预测性，对政策的影响态度非常谨慎，期望有一个可预测的市场环境，并取得市场份额。然而，商业航天公司真正该做的不应该是要政策等政策，而是应在管理体系健全之前，积极塑造利我的发展环境。最直接的方式是在政策和明确的管理规定出台前，培养用户的使用习惯，形成可观的市场规模，并令政府和大众信服公司的产品技术对国家安全、社会稳定、公众利益是有益的，甚至可以通过公关活动，令大众和监管机构相信其它同质化竞争技术是不经济甚至是不安全的，真正实现利我环境的塑造。

四是注重履行承诺，重视企业形象。商业航天依然具备航天高技术、高风险的特点，不仅仅研发难度大，可靠性要求高，需要较高的技术作为支持；还涉及航区落区规划、发射失败理赔等等多个方面，需要具备相当的经济实力和抗风险能力，保证合同能够顺利履约。商业航天公司在确定要进军航天领域后，就不能仅靠宣传，只通过概念的炒作在资本市场进行融资圈钱，而是要言行一致。航天一直以来都具有体现国家形象的特质，如果企业在履约过程中，尤其是国际上出现失信的行为，因研发能力不足造成合同失约，或者对意外事故、落区理赔无力偿还且不购买保险，那么将对国家形象乃至民族自豪感造成难以估量的损失，甚至对国家信誉和国家安全造成巨大影响。为此，国家针对于商业航天下一步应该也会加强统筹管控，企业生存的基本前提就是注重履行承诺，注重担负企业责任。

具备积累的航天企业发展建议

具备积累的航天企业是指具有一定的技术和资本实力的公司，既包括传统大型航天企业，也包括已经有了一定市场实践的商业航天公司，其凭借自身实力已经取得了一定的市场地位和经验，可以进一步塑造市场环境。具体建议如下：

一是采用组合型战略，逐步塑造环境。塑造型战略通常不是一蹴而就的，企业在一个无法预测的新兴产业很难快速确定市场定位和未来发展方向。不断的尝试虽然可以增加可能性，但是对于任何企业而言，试错空间和成本都是有限的。在此种情况下，应该采用组合型战略。例如，在不清楚要塑造怎样的环境之前，公司可以根据自身的设想，先在可预测性更高的领域采取愿景型战略，尝试颠覆性创新，并不断发现领域中存在的问题，从中寻找机遇，在法律政策还未成型前塑造利我的环境。传统航天企业可以采用稳定型战略维持自身的市场定位，在不影响基本战略目标的基础上，可以结合愿景型战略鼓励颠覆性创新，也可以利用自身的影响力和金融、技术实力，塑造新的市场环境，开发细分领域和新的市场。

二是构建利益共同体，借助多方力量。企业需要通过建立成熟有效的利益共享机制，带动产业的整体发展，调动利益相关者的积极性，构建利益共同体。当前航天产业还并没有形成真正的大众消费，卫星通信的虽然实现了增值的闭环，但其市场规模依然有限，用户范围仍然局限于地面通信的补充和延伸；卫星导航的空间设施运营价值链尚未形成闭环盈利，但其成功的带动了下游导航应用产业的巨大发展；卫星遥感产业市场规模则更为有限，其增值闭环模式仍在探索之中。这就决定了商业航天公司需要积极整合其他产业的力量，借助其成熟的商业模式和客户群体，加速自身的增值效应。同时，商业航天企业需要让投资方感受到企业战略行为不仅仅是从自身利益出发，也会使投资方受益，这样才能使战略执行的效率最大化。

三是完善相关配套，建立产业生态系统。塑造型战略成功最重要的因素之一就是通过完善的配套建设，建立良好的产业生态圈。对于商业航天也是一样，理想的产业生态圈包括了良好的产业配套、便捷的使用终端、优质的研发和成果转化生态环境等重要条件。就像爱迪生使电灯得到了普及一样，商业航天公司首先要确保技术产品的实用性和耐用性，确保所研发的航天产品可以为大众所使用，并且不断提高客户体验。之后的重点工作就是提升产业配套，降低资费。通过构建完善的产业配套，通过全球采购货架产品可以大幅降低航天器的生产成本，价格低廉的终端和服务资费可以提升用户的使用兴趣和客户粘性。此外，还有构建良好的研发生态环境，加速价值转化。在选择创新研发项目时，需要同时考虑成果的转化与落地问题，促进产业链各个环节的参与者之间紧密协作，以确保合作伙伴的多样性和合作关系持续深入。保证研发的准确方向，推动研发成果的产业转化与产品化过程，设置合理的考核激励机制，激发工作热情，让所有参与者实现共赢。还要赋予研发人员充足的创新尝试空间，为研发项目建立良好的生存环境。