企业内部创业模式与组织变革挑战

□任伟海

20世纪80年代以来，随着全球化竞争的日趋激烈，许多大企业的组织效率和创新动力出现下降，而企业优秀人才流失率不断上升，患上了“大企业病”。为解决这一难题，一些大企业把内部创业作为提高组织动态灵活性、增强创新动力和留住优秀人才的重要手段，使企业重新获得了市场竞争优势。

内部创业的经济价值

1978年，美国学者吉福特和伊丽莎白夫妇在《企业内部创业》中最早提出“内部创业”（intrapreneurship）概念。之后，其他学者也提出“公司创业”（corporate entrepreneurship）、“内部企业家精神”（internal entrepreneurship）、“公司风险活动”（corporate venturing）等提法。随着研究的深入，学者们发现：内部创业不仅仅是企业内部的创新活动，本质上是企业内部员工面对风险的创新和企业自身组织变革的行为。因此，内部创业是指企业通过战略调整，实施内部组织变革，整合企业内外部资源，鼓励和支持内部员工进行新业务开拓和技术创新、产品创新、服务创新等创新活动，与员工共享发展成果的一种创业模式。

内部创业对员工和企业都会产生巨大的经济价值。从员工的角度看，内部创业使有创业激情和企业家精神的员工获得内部资源支持，有机会实现抱负和理想，创造更大的人生价值。从企业的角度看，内部创业克服了组织内部的“X-非效率”，激发了企业内部活力，为企业创造更多价值或带来创新的产品或服务，使企业获得持续竞争优势。

内部创业的商业模式

内部创业的商业模式主要取决于企业的业务活动特点，按照企业业务内容、组织方式、资源获取等不同，内部创业可以分为不同的模式。

业务链模式。业务链模式是指员工围绕企业产品的上游（研发、设计、供应等）或下游（渠道、终端、品牌、产品转化利用等）进行创业。从整体看，产业链式被分解成不同的价值创造环节，每个环节都有不同的经营主体，彼此之间采用内部定价方式进行结算，并以此核算经营业绩。这种模式往往用于业务活动衔接比较紧密、各部分业务相对成熟、业务活动定价比较清楚、绩效提升空间较大的业务活动。比如华为公司主要围绕自身的业务链开展内部创业。

平台模式。平台模式是指企业成为资源平台、管理平台和服务平台，将内部的资金、设备、技术、渠道等资源放到平台上，打破原先的资源供应方式，各类资源以平台付费的形式提供给创业者使用。同时，还在平台上引入外部的资源，如外部资金、风投机构、销售渠道等等。有些企业的创业平台可以同时提供给内部和外部的创业者使用。这种模式往往适用于企业内部业务服务系统比较完善、内部创业相对活跃、业务内容相对复杂的业务活动。从创业者的角度看，平台模式实质上是创业创新的孵化器。海尔集团的“小微模式”就是典型的平台模式，目前已有超过100个“小微”年营收过亿元。

竞争模式。竞争模式就是企业将价值链的某个环节、某一业务领域或业务目标，以外包的方式交给不同的创业团队，按照预先确定的评价标准，选择率先达到业务目标要求或获得企业肯定的团队作为获胜者，并将其工作成果回购、共同分享创业成果的创业方式。这种模式往往更适宜企业内部员工的个体创业和小规模的创业团队，企业通过顶层设计方案，包括创业范围、评审、标准、激励政策，以及资源优势，强化对创业团队的影响与控制，从而保证商业模式的稳定性和有效性。这种模式的典型案例是腾讯公司的微信。

自由模式。自由模式的特点在于没有指定的价值链环节、业务领域或业务目标，众多的内部创业者可以按照自己的能力、兴趣等，独立选择创业创新项目，并把最终的成果交给企业进行评审，企业根据项目的市场开发价值和技术成熟度等，考虑给予不同形式的资源支持。这一模式由于事先不限制方向，从而催生出许多富有想象力、前瞻性的项目，而企业主要作为天使投资人的角色，为内部创业者搭建孵化平台，提供资源支持和股权投资。企业投资的目的是实施多元化战略的需要，创业项目一般与原有业务形成协同、互补或完全无关的新业务。

企业组织变革的挑战

（一）企业文化的挑战

在企业内部创业中，文化扮演了重要的角色。成功的企业内部创业，离不开良好的企业内部创业文化。但是，新的创业文化与原有的企业文化并不一定完全契合，解决两者的互融互促是摆在企业面前的首要难题。

企业要把培育良好的创业型文化放在首位，发挥企业文化对内部创业的引导作用。一是立新破旧，相互融合。新的内部创业文化融合既要适应新的外部环境，满足企业未来发展需要，也要改良原有的企业文化，使两者成功嫁接融合。在这过程中，要根据实际情况进行调整、优化和巩固，并推动全体员工、中层管理人员和企业高管形成最大的共识。二是合作共赢，团结协作。要充分激发每位员工的创业激情，形成鼓励创新、宽容失败的良好氛围。同时，还要消除内部的鸿沟，鼓励成员间的合作、不同部门员工之间的合作，倡导合作共赢的企业文化。三是以人为本，尊重价值。要尊重每个员工的价值，重视员工个性发展和独特的创造性，挖掘并发挥每个员工的创业潜力。强调企业的组织利益和员工的个人利益相结合。四是相互学习，自我超越。鼓励员工自我超越和团队学习。

（二）组织架构的挑战

传统企业由于“大企业病”，结构臃肿、层级多、官僚化严重、决策效率低下，无论采用矩阵制组织结构或事业部制组织结构都不能解决其问题，难以适应内部创业的客观需要。

一个合适的组织结构是企业内部创业的基石，既要保证员工创业创新的独立自由，又要保证企业组织的整体统一，能够提升内部创业创新成效，保证整体经营管理的有效性。一是组织结构扁平化。尽量精简组织结构层级，提高信息传递和决策的效率；同时，可以加强企业管理部门对员工创业的风险管理。二是组织部门小型化。将原有大型的事业部、部门等内部组织精简、拆分成小型化的组织单元，从而提高灵活性，能够根据市场需求和竞争环境的变化迅速做出业务调整，迅速适应环境的变化。三是组织部门之间网络化。网络化的部门关系，使得部门之间的协作和联系更加紧密。四是组织平台化。企业将分散的人事、财务、采购、物流等进行整合，建立平台化的创业服务生态，为内部员工提供制造、研发、销售等全产业、全系统的创业支持，创业员工通过服务平台开展创业活动而创造价值。

（三）资源分配的挑战

资源是企业内部创业的基础。创业项目与资源需求是一枚硬币的两面。因此，企业必要处理好有限资源如何最优分配、资源供给的方式如何最合理、资源效率如何最大化等一系列问题。如果依靠传统的资源配置方式只会造成资源配置不合理、效率低、浪费严重等问题，难以适应内部创业对资源的需求。

首先，内部创业资源的分配要按照互联网思维，在去中心化的组织架构下，改变垂直型的分配方式，让资源主动去对接创业项目。其次，内部资源的分配也要遵循市场化的原则，引入市场价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制，通过市场化的手段提高资源配置和使用的效率，让创业员工以股份、利润或直接付费等方式，利用内部资源进行创业。再次，企业还要进行资源端的供给侧改革，使企业不断变成一个开放系统，能够和外部资源整合在一起，为内部创业持续引进大量的资源。

（四）定价机制的挑战

定价机制是影响创业项目的绩效的重要因素。传统企业不同部门之间上下游的中间产品供给主要按照科层要素方式，资源价格没有准确量化，内部组织无法进行成本效益核算。

企业内部形成上下游部门稳定的供需关系后，内部业务链就向内部市场链、价格链转变，在这过程中，要合理确定内部定价机制。一是确定最小核算单位。将创业主体从部门、班组、团队等层层分解，确定到一系列前后咬合、彼此相关的小型业务单元，最小业务单元具有一定的经营管理的自主权，能够进行独立、准确的核算。二是进行精细化核算。以市场机制和价值规律为基础，以效率和效益为中心，把各种组织要素（劳动力、资金、信息、设施、材料、管理等）以及创造的价值进行合理的定价，在此基础上，确定中间产品和服务的价格。三是实行信息化管理。建立完善的信息平台，利用信息技术进行合理定价，并提高信息传递效率。

（五）人力资源管理的挑战

企业开展内部创业，需要强大的人力资源作为支撑。传统企业内部经常存在激励不到位、分配不公、优秀员工无法脱颖而出、员工流失等问题，企业活力不够而导致缺乏竞争力。

企业必须改善人力资源管理，给予内部创业足够的多方位资源支持。一是完善分配激励机制。企业可以采用资金入股、技术入股、创意入股、管理入股、物资入股等方式，也可以实行虚拟股权（有分红权、投票权，无所有权）、期权（达到一定业绩才能解锁）等方式，充分激发员工的创业激情。同时，建立创业员工的保障管理制度，包括劳动协议、基本薪酬的计算等。二是加强员工的创业培训。为员工提供创业的多方位培训，并对员工进行创业风险的提醒与教育。三是建立创业导向的考核评估体系。设计具有长期结果导向又能宽容失败的考核评估体系。建立起物质激励与精神激励相结合、结果激励与过程激励相结合的创业激励体系。