项目化管理对企业运营的意义探析

2019-01-27王万濮

中小企业管理与科技 2019年21期

王万濮

（桂林理工大学商学院，广西桂林541004）

1 引言

项目管理是动用企业的人力、财力、物力等资源通过科学的方式组织实施完成一项具有临时性的工作内容的管理活动。如果将运营描述为从一到一点一持续改善提升的过程，那么相比之下，项目则是从零到一的创造性过程[1]。通过项目，可以使组织从一种状态迈向另一种状态，与使用管理学的工具技术将管理工作工程化相类似，在运营管理实践中，将具有显著项目特征的活动任务用项目化的方式进行管理。

2 运营项目化的必要性

当前企业所处的外部环境越来越复杂，企业会构建许多管理体系来提升效率、保证运营，并将其以信息平台的模式予以固化。然而从实践来看，管理体系随着企业发展日趋冗杂，长此以往，势必与企业战略目标偏离，效率低下。在企业规模较小时，简单的层次是高效和有效的，然而当企业发展扩大到一定规模时，问题就显得比较突出了。组织层次和职能方面的鸿沟使得企业中的流程变成了一个个操作上的孤岛，制约着企业的发展。

为解决上述问题，许多企业尝试在运营中引入“项目化管理模式”的概念。借鉴美国项目管理协会（PMI， Project Management Institute）所推崇的管理项目的方法和思想，管理企业里的一次性工作。其意义就在于将企业中临时性的、具有明确目标、进度和预算的复杂任务从之前的流程式工作中剥离，其优势主要体现在以下几个方面：

①不论跨层次还是跨职能工作，都能锚定围绕战略目标全面规划不偏移；

②扁平组织利于降低企业内耗；

③真正促进创新，激发全员激情和责任心；

④对多变的外部环境作出快速反应。

3 实施的策略

项目化管理的主要流程包括：①下达目标，形成项目；②责任分配，优化权责；③分解细化工作过程；④按流程规范执行；⑤项目验收，目标实现。在具体实践中，需要注意解决三方面的问题：首先，界定工作范围。需要仔细分析企业当前的任务类型、流程和特征，分类分组进行识别管理。需要始终牢记项目临时性、独特性、渐进明细性的特点。其次，在任务性质基础上建立与之相适应的组织模式。组织的架构模式服务于组织的战略和业务。以较多组织采用的平衡矩阵式为例：项目推进有专职的项目经理负责，各项目成员由各职能部门抽调而来，这样能够最大程度地使用人力资源。总而言之，需要根据不同的项目特征，确定最适合企业的“扁平化组织架构”。最后，建立立足于本组织的规范管理过程。完成了上述两个环节后，为保证顺利实施，还需着手建立规范的工作流程以及管理办法。

4 企业实践的现状和改进

4.1 对管理人才需求的挑战

项目化管理是复合管理，管理者需要多种综合管理能力。项目管理的精髓就是在质量、交期、成本等三重制约下，平衡和尽量高效地完成目标。项目化管理的领导者并不是传统项目经理，需要摒弃等级森严层次分明和“指挥与控制”的观念，更多采用“激发与引导”来提升团队战斗力。项目化管理者需要加强专业理论知识的学习，并努力在实践中总结方法来不断提升操作水平。

4.2 沟通的重要性

在任何企业活动中，沟通的重要性都不言而喻，对项目化管理而言，更是如此[2]。对上，需要与决策层开诚布公，及时有效地沟通，引导其适时适度地参与项目，既不能放任不管，又不能干预过多影响项目推进；对平，需要项目内部成员之间协调一致，形成凝聚力和战斗力；对下，与各供应商就材料、服务等保质保量，按时到位，保障项目如期开展。充分高效的沟通是保证“多（范围）、快（进度）、好（质量）、省（成本）”完成项目的必要条件。

4.3 项目绩效管理和知识管理

企业运营项目化管理并不是解决一切问题的灵丹妙药，若想真正体现出其优越性，需要推出完善的激励考核制度来激发人员的积极性，并对项目运行的结果和质量予以足够的关注。考核结果并不是绩效管理动作的最后一环，透过考核结果找出项目执行的偏差和改进方法才是终极目的。这些总结和经验教训是极其重要的组织过程资产[3]，以期在将来的项目化管理中减少组织重复走弯路的机会。