质量奖创建、标准化良好行为规范与卓越绩效实施的联系与区别

文 李婷婷

作者单位：安徽省质量和标准化研究院

随着经济的发展，质量的概念不再是狭义的产品和服务的质量，还包括“领导管理的质量”、“战略的制定和部署”、“运营过程管理”和“经营成果的质量”等全方位的质量。国内目前不乏对质量奖创奖活动、标准化良好行为规范、卓越绩效实施这三个领域单独的分析研究，但找出三者之间的联系与区别尚无。本文选择“质量奖创奖活动、标准化良好行为规范对企业导入卓越绩效的联系与区别”这个点，进行深入的研究分析，以期大质量管理成为促进企业提高生产经营效率和效益，增强竞争力的有效途径。

世界各国设立的质量管理奖是推进全面质量管理、提高企业竞争能力的有效途径和重要手段之一，并发挥了巨大的作用。越来越多的省、市设立了质量奖，越来越多的企业在参与，但是，如何将导入卓越绩效、规范企业标准化良好行为，作为质量奖创建工作中的基础与支持，是当下质量工作者需要考虑、着手的工作。

卓越绩效概念与内涵

GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》对“卓越绩效”的定义为：“通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功”。所以无论是什么企业，无论当前的规模多大，都可以在企业的生产管理中通过导入卓越绩效的管理方法，来促进组织获得良好的发展。

质量奖的价值本真

“促进组织获得持续发展和成功”是卓越绩效导入、实施、运行的根本目的所在。设立质量奖来引导各类组织接触、了解、实施卓越绩效管理模式，也是发挥卓越绩效模式对企业产生的积极影响。对于企业个体来说，实施卓越绩效不仅仅是规范生产、经营过程的管理，还包括了物质的奖励和品牌的推广。具体如下：

一、物质奖励：通过卓越绩效模式的导入与实施，并完成创奖活动，获得省、市（县）等级别的质量奖，根据不同的省域地区，企业可获得20万元～300万元不同的物质奖励。

二、品牌价值：企业通过获得不同级别的质量奖，将对企业品牌的提升产生重大价值，成为企业综合经营管理水平的有力说明。

三、经营实效：卓越绩效导入与实施的过程，是企业综合能力不断提升的过程，导入“卓越绩效管理模式”将为企业带来真正的实效，既包含经营绩效的提升，也包含各关键过程管理水平的提升，即“通过卓越的过程带来卓越的结果”。随着市场竞争的加剧，竞争要求不断发生变化，实施卓越绩效管理可以帮助我们不断地识别影响企业进一步发展的关键瓶颈，并通过改进创新突破瓶颈，持续推动企业的发展。

争创质量奖与卓越绩效实施的区别与联系

一、创奖如果走形式，将远离卓越绩效的内涵

随着质量奖活动的蓬勃开展，每年数以百计、千计的企业纷纷争创各级质量奖。同时，我们发现了一个问题：虽然企业申报质量奖，但是报奖之后如何继续导入卓越绩效管理模式成为很多企业的困惑。无论是国家级、省级质量奖等都不断强调卓越绩效模式的价值，但仍然存在报奖为获奖的直接目的，因此一旦获奖（或未获奖），卓越绩效管理模式都有可能划上了句号，不再被重视，这样就极易导致走形式的情况出现。从卓越绩效培训、到质量奖申报、再到质量奖评审活动开展等等多个过程，政府、企业都投入了较大的人力、物力、财力，如果没有真正理解设置奖项的目的，围绕企业经营管理水平提升开展卓越绩效实施工作，那么这些成本就很难转化为真正的价值。

二、创奖后的改进与创新，是促进企业绩效提升的真正目的

政府组织质量奖的根本目的在于引导企业导入卓越绩效管理模式，以系统提升企业的生产、经营和管理水平，扩大企业销路，提升企业竞争力，因此相比较而言，企业在创奖后的导入更显得尤为重要，借用卓越绩效九大理念之一的“重视过程和关注结果”：组织的绩效源于过程，体现于结果。如果把获得质量奖作为一个阶段性结果，那么实施持续地改进与创新则是有效的过程。通过有效的过程管理，持续提升企业的经营管理成熟度，助推企业生产经营过程中的良性发展。

三、卓越绩效实施的目的是推动企业竞争力的提升，而创奖仅仅是实施效果的一次检验

实施卓越绩效需要长期不懈的努力，而非一朝一夕可见效果，而要取得效果更需要科学地开展此项工作，需将卓越绩效实施作为一项企业战略来推动和落实，而非简单地作为一个项目。追求质量奖的过程是一个自我评价自我改进的过程，企业只有将质量奖申报看作是一个提升企业经营管理水平的契机，依据卓越绩效各关键要素，组织设计卓越绩效战略落地的各项举措，包括总体设计、卓越绩效评价体系的建设以及卓越绩效管理体系的建设方案、阶段目标、所需资源、主要措施等等，通过对实施卓越绩效的系统规划，再按照过程管理的要求，持续改进，不断优化实施卓越绩效方法，使卓越绩效逐步、有效地落实在企业经营管理的各个方面，使其真正融入企业的各项工作中，真正发挥提升经营管理成熟度，提升企业竞争力的核心作用。

标准化良好行为与卓越绩效模式的区别和联系

概括来说，标准化良好行为的内容与卓越绩效模式的考察范围基本吻合，只是两者深度、成熟度不同。标准化良好行为更像是卓越绩效工作导入的基础。

一是卓越绩效模式关注高层领导的作用，高层领导层需要从“企业文化”“双向沟通”“营造氛围”“产品和服务质量”“品牌建设”“风险控制”“绩效管理”7个方面开展工作。在标准化良好行为的工作标准体系中，要求明确并充实最高管理者和决策层的工作内容、权责和隶属关系（在工作标准中）。根据卓越绩效标准的要求，如在标准化良好行为的工作标准中增加工作绩效要求和考核频次、方式，则可建立与卓越绩效标准对应的高层领导的标准，使卓越绩效模式对企业领导力的考察有具体的落脚点。

二是在GB/T 19580-2012中“4.4 资源”中包含了6方面资源，分别是“人力”“财务”“信息”“基础设施”“技术”“相关方关系”。在标准化良好行为中有“企业的经营综合管理”的要求，其技术标准中也包含了“设备”“信息”“相关管理”的要求和规定。在企业实际导入卓越绩效的过程中，完善并提升标准化良好行为中相关标准的内容和水平，可推动标准化良好行为与卓越绩效模式导入的有效对接，促进企业的可持续发展。

卓越绩效模式的导入与落地

经过多年的探索实践，卓越绩效模式的落地需要特别关注以下几点：

一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进开展

目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。

二、围绕部门、分（子）公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度

这类改进活动也较为常见，例如：开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影地收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。

此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降低成本，同时可以增效。

三、可借助事件推进卓越绩效模式

企业可通过申报质量奖这个方式推进卓越绩效模式开展、运用，卓越绩效模式的导入工作也可借助质量奖申报、质量管理体系认证、“质量月”活动、企业内部培训以及参加同行业协会、展会等事件来推动。例如：在平时大家没有紧迫感，而通过申报质量奖，各科室、各部门对自身的工作氛围、工作目标、使命愿景、工程收集、实施运行、改进创新等相关事项进行自查、查漏补缺，并通过专家评估、访谈，让自己、公司领导、相关方知道了自己的优势、不足，以利扬长避短，敦促企业按卓越绩效管理模式运行，以期良好绩效。

四、结合企业实际，选择适宜的质量管理方法

卓越绩效模式重视生产绩效（生产的结果），在导入的过程中鼓励企业在结合自身生产经营实际和特点提出并建立具有创造性、适应性和灵活性的方式方法以满足生产的需要，通过持续性开展对标管理，不断成长为行业的标杆企业。中小企业导入卓越绩效模式，要结合企业的实际情况，选择合适的管理工具和方法，例如：5S管理是一种简单实用的现场管理工具，从基本的“整理”开始，通过“整顿”“清扫”“清洁”“素养”，培养员工的质量意识，提高员工的整体素质。对于规模较大、业务性较强的企业，则可以尝试采用业务流程再造（BPR），通过对业务流程的再思考、重新设计，使企业的成本、质量、服务和反应速度等关键指标获得改善、改革，以保持和提高企业竞争力。