试论公司总法律顾问的价值及实现途径

奚勇军

（江苏电力发展股份有限公司，南京213000）

1 引言

党的十九大对深化依法治国实践作出新部署，全面依法治国新理念、新思想、新战略为依法治企工作指明了方向、提供了根本遵循。作为央企必须自觉全面提升依法治理、合规经营和规范管理水平，而国企总法律顾问是公司法治建设的领导者、推动者，总法律顾问应理清自身存在的状况，思考自身存在的价值，进而探讨自身价值的未来进阶方向[1]。

2 传统国企法务团队的价值分析

传统国企的对外经济联系相对简单，经济活动更多的发生在国企之间，国企员工普遍对经济合同条款、风险控制等重视不够，现在虽有改观，但受限于惯性与视野，与外企相比，差距较大。对国企的法务团队而言，工作也停留在合同审查、诉讼案件处置阶段，造成法务对自身角色定位不高，认为自身价值不高。主要原因分析如下：一是被动性，很多工作都是其他部门需要法务提供支持时才通知法务开展工作；二是局限性，法务工作还是主要停留在合同审查、诉讼业务等方面，法务人员往往只盯着自己的一亩三分地，强调法律的专业性，更多关心法律规定本身，而不关心公司管理层重点关注的市场、销售、盈利状况等，法务的视野不宽；三是法务自身的不适应性，很多法务人员对公司的经营管理不够了解，提供的法律意见也就不满足客观需要。

随着国企自身的发展壮大，对外经济联系日趋广泛，国家“一带一路”“走出去”等倡议和战略的实施，国企面临的经济环境越来越复杂，国企法务传统的价值定位越来越不适应现有的要求，被动应付的局面造成了诉讼案件的提升，公司的合法权益往往只能以善后的方式来维护，也使公司的总法律顾问变成了“救火队长”，忙于善后工作。虽然诉讼案件的妥善处理展示了总法律顾问的能力水平，体现了自身价值，但这不是总法律顾问在公司内的真正价值取向。

3 总法律顾问所处的环境分析

要分析总法律顾问存在的价值和未来的价值走向，就必须分析总法律顾问所处的环境。

就自身小环境而言，总法律顾问首先是公司法务团队的领头羊。法务团队是否充分理解总法律顾问提出的法务工作理念，法务团队能否与总法律顾问站在同一立场上去考虑问题，法务团队的结构和配置是否合理，分析团队的水平、人员梯队建设等情况。这是与总法律顾问最密切相连的，但也是总法律顾问最需要也是最有可能改变的环境。

就横向环境而言，法务部与企业内部各部门之间甚至每位员工都会有互动关系，在互动时法务能够发挥一定的作用；发生冲突时总法律顾问如何有效协调工作，权衡法律与业务间的关系，能够有效保障公司战略的实施和推进。

就宏观层面而言，总法律顾问直接面临的是企业所处的经济大环境。对每个企业而言，风险、合规和发展是时刻交织在一起的，企业如何持续应对无处不在的风险；如何保证合规管理以适应越来越严格的法律制度；如何权衡利弊以应对战略发展的需要，从而在市场竞争中占有一席之地。总法律顾问的宏观层面把控是其终极价值的体现，必须宏观层面上发挥总法律顾问的作用，切实推动企业实现高质量发展。

4 总法律顾问实现价值的常规渠道

总法律顾问所面临的环境复杂多变，决定了工作方式、渠道的多样性，要以法律资源的整合、流程管控、规范化运作、纠纷案件管控等手段，推动日常工作的开展，以这种多维度、多渠道的方式来实现总法律顾问的价值。

4.1 整合内外部法律资源

国企的总法律顾问应采用立体化管理模式。不仅要对所在公司“一把手”负责，更要推动内部资源的垂直化管理。在选聘各级公司总法时，各上级单位的总法律顾问应参与评议并提出相关要求。每年总法向上级的述职工作，明确上级总法对所属单位总法的管理。在审查重大决策、重要合同、重要法律纠纷事件等方面，必要时应直接向上级总法律顾问汇报工作措施、进展[2]。

总法必须协调好内外法务资源，通过调配适合的资源来及时跟进各项业务。要根据内外部法务管理要求，选配合适的法务人员开展工作。内部法务侧重在内部日常事务性工作、业务流程控制、风险管控、合规性管理等，因此，内部的法务一般应是懂经营、会法务的复合型人才。在选聘常年法律顾问时，应选择精通法律法规，长期服务于本行业、熟悉行业特点的律师，优秀的律师能很好地提出专业法律改进建议，协力防范各类风险。

在有条件的区域单位逐步推进区域法律资源共享，充分借助信息化手段，搭建法律互助平台，集中法律资源优势进行重大决策、重要制度的法律审核，重大纠纷案件的处置等，推动区域整体法务工作水平的提升。

4.2 管控流程，加大法律控制力度

依法治企的关键是抓好制度建设。法务部尤其是总法必须抓好制度建设这一载体。通过企业制度建设的统筹规划和顶层设计，做好业务流程的优化工作，明确各关键岗位工作流程，将各岗位流程的接口紧密联系，构成一个涵盖整个组织体系的流程网络，实现对公司的系统化管理，强化管理控制力度。

建立公司法律风险管控“全景图”。梳理公司业务流程中存在的法律风险、需要的法律支持，明确法律风险等级，并实现滚动调整，建立公司法律风险“全景覆盖图”，使总法律顾问清晰地了解整个公司的法律风险状况。在此基础上，借助信息化手段，在业务流程中嵌入法律控制点，使法律控制模式融入主业务流程，切实保障公司主营业务始终处于法治化轨道。

建立新业务的法律风险把控体系。将法律控制关口前移，重点关注新业务、新流程，及时发现其中的风险点，通过发布法律风险提示、法律风险指引、相应合同范本等方式，排查法律隐患，使风险可控在控。

4.3 推动管理规范化运作

编制公司重大事项决策审查清单，明确重大决策事项，确定重大事项决策前必须履行的流程、决策审查维度，明确总法律顾问的责任等。

重点加大重大合同的审查力度，企业应根据自身管理的需求，明确重大经济合同的审查范围，确定审查流程、维度，确定总法律顾问在其中必须履行的职责。

牵头编制可规范的法律文本，有效防范法律风险，如牵头编制审查公司投资协议、公司章程、经济合同范本等法律文本的规范模板，提升法律审查效率，指导业务部门有效开展工作。

4.4 实行案件纠纷全过程管理

建立纠纷案件的项目管理理念，实行诉讼案件闭环管理机制。通过强化诉讼案件前期管理、过程控制、结案总结、典型案例宣贯等过程化管理手段，提升案件处理水平，实现案件的闭环管理。要重点分析诉讼案件的各环节，总结案件诉讼得失；要重点宣贯典型案例，加强警示教育；要对反映的管理漏洞进行挖掘，提出改进的管理建议等。

通过建立重大案件的协调机制，以重大案件报告、组建专项协调小组、案件推进会等系列手段，集中资源推动重大案件的处理。通过外部律师的风险代理、汇报政府主管部门等方式加强推动重大案件的处置，切实保障公司的合法权益不受损害。

5 推动总法律顾问实现终极价值的渠道

总法律顾问容易把价值的实现定位在团队内部和与职能部门的横向协调联系上，但这其实弱化了其价值，总法律顾问必须有意识地扩大自身工作的系统边界，关注“身外系统”对工作的影响，努力成为公司法治环境的推动者、战略实施的建议者、风险一体化的管控者，全方位体现出总法律顾问的终极价值。

5.1 优化企业的法治环境

总法律顾问作为公司法律事务的负责人，要切实担负起增强员工整体法律意识的责任。从风险防范的角度来看，全员防范是最有效率、成本最低的防范机制。要达到全员防范的效果，提高公司全部人员的法律意识水平和系统法律知识是根本之策。

就当前而言，就是必须切实推动好“七五”普法工作。在企业内部营造学法、懂法、守法的浓厚氛围。要多层次多渠道推动普法工作，通过组织中心组学法、举办法律培训班等方式强化领导干部、重点岗位人员的法律意识；要结合班组学习、宪法宣传日等活动，采用内网宣传、橱窗展览、微信推送等多种形式，组织开展各类普法宣传，扎扎实实地提升全体员工的法治意识水平。

5.2 成为企业战略的建议者

企业总法律顾问的性质和职责决定了其要从法律的角度、在法律允许的范围内，以追求公司利益最大化、风险最小化为目标，保障公司经营管理决策在法律上的可行性。因此，总法律顾问在发表意见或建议时，要不顾业务部门、公司惯性思维等干扰，依据法律法规、结合实际，独立发表意见和建议，真正发挥防范风险的作用，维护公司的长期利益。

企业在强调合规和风险控制之后，更多地还要考虑不间断的发展。当前，任何一个行业竞争都非常激烈，企业如何扩大现有的市场份额，同时，找到其他更好的发展空间，这是企业高管时刻在关注的重点。企业总法律顾问要充分发挥战略建议者的作用，在风险、效益的权衡中推动企业战略的实施，起到“助方向”，甚至“掌方向”的作用，实现总法律顾问的终极价值。

5.3 加强企业风险的一体化管控

通过一体化管理、标准化管理、集团化管控等体系化建设，构建法律风险防范的立体化防控体系，让法律管理进入公司的每一项工作当中，及时发现问题并予以改进。最终实现法律管理的硬约束要求，达到化解风险的目的。

6 结语

未来的企业总法律顾问要借助“互联网+”的时代，借助信息化平台、大数据等手段，一方面切实利用好风险防控“全景图”，根据企业业务发展重点，倾斜法律资源，实现风险等级的滚动调整，时时把控风险；另一方面是加强对诉讼案件、非诉讼项目的数据分析，总结企业在法律纠纷方面中获胜或失利的经验教训，量化总法律顾问提升企业竞争力的数据指标，切实帮助总法律顾问扩大在企业中的影响力。