加强配网工程前期管理工作实践

高健，楼洪砜

（国网浙江绍兴市上虞区供电公司，浙江 绍兴 312300）

1 工程前期管理的管理目标

1.1 管理背景

近年来，公司配网建设进入高速发展期，建设规模不断扩大。但是，受宏观经济形势和产业结构调整的影响，2017年电量增长率较低，2018年电量增长率不容乐观，电量的增量效益逐步减弱，长期大规模的高位投资难以为继。如何兼顾当前和未来的发展需求，用好有限的资源，满足电网建设所需，是上虞区供电公司必须面对和解决的难题。

1.2 配网项目前期管理体系介绍

①项目可研评价体系

依据“必要性、实用性、融合性、前瞻性”四大原则，本体系设计了定量和定性两种类型指标来对项目进行评价，财务部门在参与项目可研评审的过程中，应用此指标体系对项目的可研经济性、财务合规性提出相关意见。

②项目储备管理

对配网工程实施项目储备管理，制定储备库管理办法，建立两级项目储备库，覆盖老旧设备改造、满足负荷需要、配合市改建设、提升电能质量、网络优化5个方向的配网管理，要求年度预算安排项目必须从储备库中提取，未纳入储备库的项目，原则上不得列入预算和计划，不得安排招投标和支付资金。入库项目按照轻重缓急进行排序，匹配投资能力选取支出项目，实现投资能力与需求、项目总额与明细的对接。

2 配网工程项目前期管理的主要做法

2.1 加强配网工程前期管理审查

公司每年上半年各业务部门完成次年项目申报，项目申报分2批次进行，每次项目审查在完成汇总审查后都必须进行经济性与合规性的专项审查。只有通过项目可研评价委员会审查的项目，才会提交至项目储备管理领导小组进行审批，审批通过后的项目即进入公司项目储备库和各专业子库，同时通过各专业部门报备公司和公司发展建设部。公司对特殊批次储备项目的申报、审查及审批进行专项管理，允许紧急特殊的项目临时进入公司项目储备库和各专业子库。

2.2 项目规划设计阶段建立财务业务联合评价机制

由于项目评价工作涉及多个部门，协调配合范围较广，所以组织机构设计兼顾了灵活性和集中性。所谓灵活性，就是要以公司主管领导和各主要职能部门领导为核心，组建松散型、非常设的领导小组，负责评价工作的指导和审批。所谓集中性，是以主管部门牵头，各相关部门配合成立常设的项目可研评价委员会，是此工作的组织、管理和协调机构。

这种兼顾灵活和集中的组织形式，有利于各参与部门和人员在思想和行动上形成统一，并降低评价过程中的沟通和协调成本。

财务业务联合评价机制分别从财务合规性和财务经济性两个方向对各方面进行评价，财务合规性评价结果仅为两种：通过、未通过。在项目审查阶段，财务人员逐一检查以上每项指标要求内容是否完成，完成为“是”，未完成为“否”。此部分指标具有一票否决权，若指标未通过则项目不予通过，并返回业务部门重新完善。

由于配网项目存在数量多、工程小、金额少的特点，故公司在进行经济性评价时根据重要性原则区别对待。对于金额较大的配网项目，采用层次分析法定量分析来判断。计算方式如下：定量指标评价得分=Σ评价指标得分×权重。财务根据评分结果进行评分后排名。

2.3 建立项目储备库管理与电网投资效益评价的联动流程分析机制

①构建完善的项目产生机制

根据电网建设项目投资运作的基本情况，配网项目的产生有以下种类：老旧设备改造、满足负荷需要、配合市改建设、提升电能质量、网络优化。针对各类项目产生机制，制定了明确的基本规范以及取费标准，以保障项目产生流程的顺畅和提高工作效率。同时，随着联动管理中的反馈优化，还需不断完善项目产生机制，统一标准项目基本信息，在审批中进行评价，保障数据的质量合理性。

②实现动态的项目储备库管理机制

项目储备库是一个动态的项目管理库，随着每年新项目入库以及储备库项目出库实现项目储备库的动态更新。因此，上虞区供电公司根据项目储备库的动态流动情况，制定相应的管理流程。

③制定明确的反馈传达机制

反馈环节是连接整个联动管理过程的关键环节，有效的反馈将决定配网工程效益考核信息能否准确传达至配网项目的前期管理工作。因此，针对联动管理过程中的反馈优化环节，上虞区供电公司制定了明确的反馈传达机制，即在评价完成后，根据业务部门的反馈，将评价结果做进一步的业务评价，并且在配网工程完成后统计经济可研评价的结果和实际效益的偏差，保证投资评价考核中各方面的评价考核结果能够准确反馈于电网项目产生机制以及储备库管理工作。

④建立完善的联动管理监督机制

为确保联动管理流程的循环运动以及反馈优化过程的可靠性，需建立完善的联动管理监督机制，系统化明确各环节相关部门的权责，严格审核每一环节的输出结果，指出系统运行中的不足之处，包括项目储备库管理工作、项目投资效益考核等不完善之处。

3 配网项目前期管理的应用评估

3.1 配网工程前期管理的应用情况

配网工程前期管理优化项目从启动到现阶段应用，历时2年多，全公司系统累计动员参建人员10人（包括财务、工程、信息化支持机构等），业务范围涵盖了所有配网项目，通过一段时间的试用，提高了财务部对项目前期的把控力度。

3.2 配网项目前期管理的经济效益

财务部门参与配网工程项目前期审核，解决了项目前期管理财务缺位的问题，在财务审核的过程中，财务不仅关注项目的经济可行性，同时还关注项目财务合规性，从源头上避免了资本性项目和费用性项目的混淆等问题，尽量从实际出发解决项目管理和核算中的一些后发问题。

财务部门参与配网工程项目前期审核，通过审核工程项目投资计划与支出预算和现金流预算衔接，积累相应的衔接经验数据，为编制年度项目预算做好准备。

3.3 配网项目前期管理的改进方向

公司配网项目前期管理取得一定成效，但拓展应用和融合集成还需进一步深入。首先，要不断完善指标及评分体系，要逐步完善本体系适用的项目类型，选择合适的指标进行评价，深入分析各指标的内在关联，避免将重叠的指标纳入指标体系中，力求指标精简完整，建立更加合理的指标的划分区间，或可以适当增加区间划分，优化计分办法，使得评价结果更加合理有效[1]。其次，要注重评价结果的运用，对于评价中发现的问题，加强重视程度，要求专项解释和处理，形成专项报告，明确未来项目建设中可能出现的这些问题及处理方式。