浅谈人才战略新思维

2019-01-27黄江萍

中小企业管理与科技 2019年34期

黄江萍

（中石化集团南化公司，南京210035）

1 引言

人才战略是指企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程，能够在适当的地点，适当的时机，可提供适当的人才，以满足企业的发展要求。人才战略可以归类分解为从公司的经营目标出发→满足需求的人才→可持续的人才供应链→人才管理制度与流程，还有外部的市场趋势和最内核的组织与文化。

首先，企业应该基于业务战略做人才规划，了解自己的企业需要什么样的人才，需要多少；其次，企业要对现有人才进行盘点，找到“人才缺口”，构建统一而清晰的人才标准，让企业选人有依据，定薪有参考，培养有目标；最后，也让员工个人努力有方向，从而打造高效绩效团队，进而支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工的共同发展。

2 人才战略的必要性

人才战略应该上升为企业最大的战略，必须建立一体化的人才管理体系，着手绩效管理变革，建立能力模型——定义人才，让人才管理实现“短平快”。敏捷管理已成为人才管理的常态，人才管理越来越强调速度，重在轻盈设计和快速启动，并在执行中快速迭代，再持续优化。

3 人才战略的三个方面

3.1 人才供应链

人才供应链为企业提供持续稳定的人才支撑，高度支持了业务战略的落地实施。企业要根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘和岗位培养，使得人才的数量与质量能够满足组织的需求，既要有数量足够的人才，又要有符合岗位要求的合适人才。人才需求应该有一定的预见性，而不是临到最后关头人员紧缺时才开始有所改变。为此，企业应当每年进行人才盘点，建立人才信息库。

2019年是中石化集团南化公司的人才改革之年，时至公司转型，公司的整体组织架构都要经历一轮换血，要解决的问题很多。首先，公司取消了二级单位的机关科室，要求所有领导“一竿子管到底”，这也就要求HR 协助完成变革管理中的流程优化、重新梳理公司人员配备等工作，从员工的技能、组织模型和人才架构设计等方面进行重组。这是一个相对复杂的工程，甚至会导致人才流失严重。这些难以预测的快速变化对HR 部门提出了直接挑战，HR 不得不迅速做出反应，与变化相适应，HR 自身的工作效率、职业技能等都需要进一步升级。如果HR 无法适应这种变化，不仅会给公司带来损失，也会遭遇个人被淘汰的局面。

3.2 关键岗位

关键岗位是在制定企业战略和进行人才发展时的一个极其重要的基础，甚至可以称之为人才发展和培养的“引爆点”。关键岗位战略简单来说就是抓住关键人才，培养关键人才，着力于在关键岗位上打造人才。组织的资源是有限的，只能把有限的资源投放到和战略相关的人才和岗位上，而不是阳光普照，这才符合管理的“精益性”，才能确保人才战略的有效性，找准关键人才，并以适当的方法去识别、界定并且培养、投入，企业在人才培养上的投入才能得到极大的回报。

关键岗位战略的制定首先应从公司业务状况和企业战略出发，明确组织究竟应该先关注哪些关键岗位，筛选梳理关键岗位名单，明确关键岗位对人才的要求，按照不同层级的关键岗位人员归纳出对应的能力来应对当前岗位上的挑战。这样就可以制定出关键岗位说明书、明确对应的薪酬体系，并清晰定义关键岗位的胜任资格要求，使岗位和能力充分匹配。

关键岗位直接影响组织的发展和绩效，有着至关重要的作用，其打造关键在于以强化内部培养为主，并以外部供给补位为辅，从而培养出适应企业文化，对职能管控有序、对公司价值观坚定不移的人才。因此，关键人才的培养至关重要，当业务发展而出现职位空缺时，关键人才就可以顶上去，企业不至于遇到发展瓶颈，用人也不会捉襟见肘，能及时补充人才，以保证关键性岗位有适度的储备。致力于日常对人才的培养工作，属于过程性管理，而非结果管理。

3.3 培养中心

人才培养要立足现在，放眼未来，既要考虑到当下紧缺的人才，也要考虑到企业未来战略规划带来的新的人才培养需求。人力资源部门应从工作职位分析开始，充分了解企业未来的业务发展，结合业务实操运用，根据岗位的不同要求，对比当下员工的差距，为提升业务部门完成生产任务所必须的关键能力，可以组织专业技能培训，从实践活动、师带徒、战训结合、网络学院等入手提高员工技能。值得注意的是，移动端APP 的学习已经是一个非常显著的趋势，让任何人在任何时间地点都可以完成学习，采用碎片化学习的方式，简单来说就是投入少、覆盖广、效果好，弥补了线下人才培养成本高、速度慢、地点固化的缺点。学习内容应该是与战略、业务相关的知识，而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求，以求覆盖更多的员工群体，达到增强员工技能、提升企业业绩的效果。

企业培养中心应首先着力于对关键岗位人员的培训，该群体决定了企业能否规范、高效、持续运转；其次是建立与企业内部培训制度适配的外出培训制度。在追求培训的投入产出比最大化的同时，企业需要确保外部培训内容的引入、内化和传承，并对培训效果进行评估落地。培训不但服务于产品，培训本身也是一个产品，要有项目管理意识，要有投资回报率的考虑，以结果为导向，用事实说话。

在中石化集团南化公司，人才培养不仅是人力资源部一个部门的事，各部门各阶层管理人员和专业技术人员，都承担着人才培养的重任，如生产、安全、机动等部门各类专家、主任师，都是兼职教师，并承担了师带徒的责任，双方签订协议，根据岗位的不同需求，设计有针对性的工作内容，并进行持续跟踪考核。

4 人才成长通道的建设

人才成长通道的建设目标是以岗位为基础，以业绩贡献为依据，形成三支队伍序列划分，合理确定层级关系，形成纵向串通、横向贯通的通道体系。拓展畅通专业技术人才成长通道，完善成长通道职位序列，加快培养各类高层次专业人才和技术人才，搭建平台，选好选用高层次人才。各层级职位原则上通过逐级选拔晋升，对不具备工作年限、资历等基本条件，但确有真才实学、业绩突出、能力强、贡献大、业内认可的优秀人才可破格竞聘，完善适应人才成长通道建设需要的薪酬分配制度和运行机制，并落实技术（技能）津贴、激励性年金和差旅费通讯费用等薪酬福利制度。

中石化集团南化公司建立了SAP 系统，利用丰富的数据资源进行深度分析，研究考核能力、权益分配、人才背景、职位匹配度的重要性。对所有科级以上人员、班组长进行画像，体现了系统性、层次性、持续性、动态性，逐步深化，由低级向高级递进，分为三个序列：管理、专业技术、技能操作，又各分为高层、中层、基层三个层次，构建层中分级，层级有序，架构完整的人才通道体系。对于技能操作人员（提升计划）、专业技术人员（发展计划）、管理人员（接班人计划），明确职位晋升和规范贯通，企业三支队伍序列既可纵向按职位序列晋升成长，也可横向按职位选拔条件和程序向其他序列流动发展，相应职位的任职经历可互认，各类人才向其他序列职位横向发展时，应符合相应职位的选聘程序和任职条件。专业技术、技能操作序列实行聘任制，聘任期限根据岗位或项目需要确定，一般为三年以内。副主任级以上人员签订《聘期任务书》，加大各类人才统筹调配使用力度，实现知识、技术、信息共享，公司成立了相应的专家委员会、专业委员会，建立专家库，承担决策支持职能。