公司的“多余部门”

陈彩虹

人浮于事是公司治理中一个常见的现象。然而，如果这种现象相对集中地出现在某个部门，并且持续时间较长，就要引起高层治理者的高度关注了。通常情况下，人浮于事主要是个别人或少数人的问题，解决的对策也大多以处理人为基本选择。某个部门大面积、长时间地存在员工无所事事的状况，这一定是组织机构、制度或机制出了问题。其中最典型的一种情况，就是这个部门在公司里已属“多余”——机构“名存”实“无用”，人员想不“浮于事”都不可能。那么，为什么会出现“多余部门”呢？

实践观察来看，公司出现“多余部门”，原因相当复杂。综合分析，主要有这样几个方面：一是科学技术的进步，带来了技术形态对于组织机构形态的替代，“多余部门”自然而然地出现，如信息科技的进步就迫使物理性销售网点减少，相应地，公司相关的部门就没有多少事情可做；二是市场竞争，引起了组织机构形态增减的必要，有些部门必须进行生产、服务和管理资源的转移，导致这些部门事务急剧减少，它们存在的理由越来越不充分；三是社会需求变化，某种产品或服务的市场相对饱和，与这类需求变化关联紧密的一些部门，越发地可有可无；四是公司内部管理模式的调整，在A模式下存在的一些部门，在B模式下就没有存在的空间，如条线管理为主时，层级复杂的行政管理部门，特别是人力资源配置部门，就不必要，等等。此外，在具体的公司运转中，一个部门是不是“多余”，有时还取决于治理者的治理理念、治理逻辑和治理能力。例如秉持集中治理理念且能力强的治理者，通常就不愿意管理较多的部门，他们视线里“多余部门”相对容易出现，我们时常看到一些公司“分分合合”的调整，很多就是这样的情形。

公司的“多余部门”存在，其负面作用至少是三重的。一是耗费资源却没有产出，“多余部门”显然不实质地进入到生产、服务或管理之中，但部门存在一天就占用资源一天，这种资源的占用，由于不带来产出，只有纯粹的资源耗费；二是公司内部负向“外部性”严重，即对其他部门有着明显的“搭便车”示范效应，“不劳而获”的理念和做法容易蔓延开来，影响整个公司治理的效率和效益；三是“多余部门”在大多数情况下，会“没事找事”地去创造存在感，增加公司治理层级之间、部门之间甚至于个人之间的摩擦、矛盾和冲突，耗费更多的治理资源。一言以蔽之，“多余部门”存在于公司，对治理有百害而无一益。

既然如此多弊，撤销或是归并“多余部门”到其他部门自然就是不二选择。但是，实践表现出来的情形，却并不是说撤并就能撤并那么简单，“多余部门”有着非常大的“刚性”。这里的原因，也是相当地复杂。

第一，“多余部门”具有本能的抵抗性。一个部门生成之后，所谓部门的利益就相应生成，体现这种利益最为充分的方面，就是部门会为自身的存在感或重要性排序而竞争。一旦“多余”的标签被有形无形地贴上，部门的生存都成了问题，就更别说什么存在感了。这对部门的管理者而言，提升发展的空间狭窄了，毕竟“多余”不可能是管理者提升的基础；对于一般员工而言，未来在公司中的发展不确定性大为增加，他们担忧成为并入部门的“新人”而被边缘化。鉴于此，一个部门若是有了成为“多余部门”的忧虑，为部门的生存之战就顺势打响。观察看到的一些公司内部的“攻关”活动，其中就有专为部门的存在进行游说的。很清楚，这样的抵抗，至少会拖延“多余部门”撤并的时间，有时甚至于可以拖上数年、十数年。

第二，“多余部门”的设立者通常不愿意成为撤并者。这对于治理层相对稳定的公司而言，是一个难以突破的治理上的“罗素悖论”——公司治理层越是稳定，参与早期部门设立的决策者就越多，即使有的部门已经表现出明显的“多余”，“自我否定”的困难决定了治理层撤并“多余部门”决策的难产。这就带来了实践中一个奇特的现象，一家公司“多余部门”的撤并，绝大多数发生在治理层更迭，特别是主要治理者更换之后。毫无疑问，治理层更迭后对于“多余部门”的撤并，也需要一个认知、判断和决定的过程。由此可以想象，治理层在相当长时间内稳定不变的公司，其“多余部门”一旦存在，问题将会有多么地严重。

第三，“多余部门”撤并的治理程序较为复杂。公司治理中部门的撤并，是属于重大的治理事项，需要反复论证，多方协调，并通过正式的程序。如果某个程序环节上存在阻滞，整个撤并就会受到影响。影响轻的，只是造成撤并的时间拉长；影响重的，甚至可以导致撤并半途而废。例如，撤并时的人员安置，因涉及接收部门，如果接收部门有不同的看法拒绝接收或不愿意“全单照收”，事情就有推迟甚至于搁置的危险，撤并难以如愿。

第四，“多余部门”的“多余”常常具有某种隐蔽性，有些“多余部门”甚至具有迷惑性。

这主要是信息不对称和部门定位理解偏差带来的。例如有些部门整体而言是“多余的”，但一年中某个季节会有些事情可做，所谓“季节性”或“淡旺季”部门之说由此产生；结果是少量的季节性事项，遮掩了部门存在的“多余”。又如，一些公司成立专门的创新部门，这看起来是颇有必要的，其部门定位是整个公司的产品或服务创新，特别是跨部门的创新；然而，由于产品和服务创新总是在业务部门结合业务而发生，专门的创新部门不可能比业务部门更有创新的优势；而跨部门的产品和服务创新，专门的创新部门又由于“平级”并不具有权威性和领导力，无法组织起整个公司的产品和服务创新来。实践看到，相当多公司的创新部门，就处于一种“多余的”尴尬境地。创新是公司的生命活力所在，但以为创新就一定要有专门部门，这是对创新实现途径理解上的重大偏差。

“多余部门”之弊和撤并之难，构成了现代公司治理中一道特殊的课题。令人担忧的是，这样的“多余部门”最后可能发展成“僵尸部门”，完全没有存在的价值却一直耗费治理的资源——不是部门自身直接地占用资源，就是“没事找事”地增加部门外公司资源的耗费。因此，“多余部门”不能长期存在，应当是公司治理中一条重要法则。那么，公司高层的治理者，应当如何来实践这一法则呢？

一是高层治理者必须有自我认知、自我否定和自我调整的理念与气度。“多余部门”的撤并难还是不难，很大程度上取决于高层治理者是不是认识到了这种撤并的巨大价值或不撤并的巨大耗费；同时，“多余部门”或多或少都与高层治理者有着直接或间接的关联，如早期参与过这些部门的设立决策等，治理者能否有自我否定的理念，是撤并的关键所在；此外，在撤并的过程中，通常不可能会是简单的直线成功或圆满完成，很可能存在这样那样的反复曲折，治理者会承受颇大的压力，因而自我调整心态，坚持撤并初衷，是必须为之的。这一点，与其说是一种治理建议，不如说是对高层治理者的提醒——凡治理公司者，不时地要先治理自己。

二是根据“多余部门”形成的不同原因，有针对性地做好撤并安排。尽管“多余部门”形成的原因复杂，但归纳起来看，无外乎外部和内部两种原因。相对而言，外部原因带来的“多余部门”撤并较为容易些，因为科技进步、市场竞争等原因是人所共知的，“多余”的表现也极为明显外在，因而撤并遇到的阻力较小；内部原因带来的撤并，通常难度要大许多，治理者除了撤并的勇气外，必须有一以贯之的撤并底线要求，并做好具体周全的安排，其中最为核心的，就是人的安排。实践中看到，公司“多余部门”撤并中，较为顺利完成的案例，都是以人员安排非常到位为主要特征的。

三是更为慎重地设立新部门，不留下容易产生“多余部门”的土壤。相比于部门的撤并，部门的新设在公司治理中相对要容易得多，少数公司还相当地随意。考虑到公司的长期发展，慎重有加地设立新部门，将必定有助于眼前，更福荫于未来。