组织优化在企业管理中的应用与实践

□ 河南义马 胡全伟

近年来，国内经济形势低位运行，企业经济发展面临多方压力，干部职工思想意识不断淡化，改革动力严重不足，YX公司为大型国有企业，人力资源成本较高，人才的积极性和主动性不足，缺乏较好的干事创业的氛围，甚至出现“比懒”思想，主动参与市场竞争的欲望不强，人员工效与同规模的民营企业相比差别较大。人员多不但没有给企业带来经济效益，反而造成工作程序更为复杂，执行力得不到充分发挥。通过人力资源优化，可以打破员工的心理平衡，让能者上、庸者下，让想出去奋斗的走出去、让想留下的安心工作，达到优化人力资源配置，提高全员工效的目的，从而激活企业内在活力。

一、组织优化的设计思路

组织优化主要是指通过对人力资源的合理配置，实现组织的向心力和工作的执行力得到有效提高，实现组织结构更加合理的一个过程和手段。通过对人力资源的合理调整优化，给企业带来效益。在强化企业管理的背景下，国有企业人力资源流程再造必须坚持承接战略、党管干部、精简高效、内控需要等原则，以组织架构、岗位匹配为重点，分层次、分阶段逐步实施，从而达到精简机构、压缩编制、剥离主流程人员，提高全员工效的目的。

1.岗位设计精简、高效。按照因事设岗、科学配置的原则，在职能部门岗位设置中，用工管理更高效的要求，坚持以岗定人，按岗配人，人尽其用，工尽其时，超编分流；在生产系统人员，按照“合理搭配、交叉作业、精简高效”的原则，实行一人多能、一身多岗，使人员工时更加饱满，业务技能与协作意识显著提高。同时，对经理级岗位，按照“德才兼备、业绩突出、群众公认”的原则，从“德”、“才”、“绩”、“廉”四个方面制定岗位职责和能力要求。

2.转岗分流多渠道。为使转岗分流员工得到妥善安置，YX公司先后多次召开党政班子会议、职工代表团（组）长联席会，修改组织优化方案，制定了相应地优惠政策，出台安置措施，从而使分流的员工，通过“讲透道理，提高认识”，让其走的高兴；留下的员工，通过“讲明前景，消除顾虑”，让其留得安心；在岗的员工，通过“讲清困难，团结鼓劲”，让其干的尽心。

二、组织优化的主要做法

在实施过程中，YX公司按照转变观念是“先行”、结构调整是“主线”、妥善安置是“基础”、机制减员是“方向”的思路，综合考量各方面因素，制定了人员分流安置方案、组织架构调整和科级管理人员定编定员方案等一系列方案。并成立了相应的领导工作机构，制订了工作步骤和目标任务，有计划、分步骤，全面推进人力资源流程再造工作。

1.开展多种形式的宣传教育。改革，触动利益，难上加难，必将撼动国有企业员工多年来形成的固有思维模式。对于拥有一千多名员工，大多都是煤矿子弟的YX公司来说。如何稳定人心、如何减负降本、如何凝聚干群稳步前行，是摆在领导班子面前的一个个难题。为此，公司从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动，把强化宣传教育，稳定员工队伍放在首位。YX公司运用各种宣传方式，大力宣传实施人力资源流程再造的必要性、紧迫性和必然性。积极营造良好的氛围；通过宣传栏、有线广播等宣传方式，让干部、员工弄清了为什么要减员分流，增强了减员增效的信心和心理承受能力。通过与员工面对面、心贴心地交流，讲形势、明任务，在全体员工中形成了上下一心、共渡难关，积极凝聚谋效益的共识，为人力资源流程再造排除思想障碍。

2.科学设计人力资源规划。结合YX公司实际，对组织架构及科级管理人员定编定员进行调整优化。①成立以董事长、党委书记、总经理为组长的组织架构领导小组，全面负责人力资源优化工作。具体包括：确定组织架构调整方面，明确各部门定员定编数，选定各部门负责人，审核推荐部门副职推荐名单，确定各层级岗位责任制和薪酬体系方案以及其他需要领导小组决策的事项。②实施组织架构设计。坚持管理模式更集约、组织机构更扁平、业务流程更优化，强化工艺控制，采取模拟分权制组织架构。将原有功能相近的科室或车间进行合并，实行大部室制度，分别成立的生产运行部、财务管理部、商务销售部、企业管理部、综合管理部等，增强了管理集中度，管理程序更加简化，管理效率得到有效提升。③同步设置党支部。按照加强国有企业党的领导和强化党的建设的工作要求，对于关键环节和敏感岗位，设立专职党支部书记，加强过程监督。

3.重新修订岗位职责。根据新的组织架构和岗位设置，统筹考虑部门与岗位匹配、岗位之间匹配、人岗匹配、岗薪匹配，重新修订各岗位职责。①实行“一把手”负责制。各基层单位或部室正职由公司竞聘产生，正职对本单位或部室的副职人选拥有推荐和提名的权利，推荐或提名报公司领导班子研究同意后直接任命，组成自己单位或部室的管理团队。进一步增强了管理团队的向心力和执行力。同时各基层单位或部室正职可根据工作需要重新修订岗位和薪酬标准，严格奖罚考核。②合力设置岗位职责。根据重新设置的大部室制度，优化岗位职责，由各基层单位正职组织本单位或本部室人员根据岗位设置和人员安排对岗位职责进行优化完善，做到责任清晰、流程透明，工作衔接得当，责、权、利更加明确。

4.坚持竞聘阳光透明、风清气正。坚持公平、公正、公开竞聘，对各基层单位或部室正职和管理人员优化时，坚持做到岗位、程序、标准、结果四公开：一是制订了详细的评分标准，公开各基层单位或部室正职、副职、岗位人员的选拔程序和相关要求。二是结合公司改革实际，发各基层单位或部室正职和副职岗位及名称。三是公开个人竞聘结果。严格程序，严肃纪律，提高选人用人公信力。同时，对关键岗位和技术骨干，按照岗位管理分工协作、责权利相对应的管理原则，制定完善多项管理细则，支撑和规范内部管理，实现公司岗位管理的系统化和科学化。

5.妥善安置转岗分流员工。针对不同层级、不同情况的转岗员工实行不同的安置策略，多措并举，妥善安置，确保每名员工有岗位、有活干、有饭吃，基本做到“人畅其流、下而不堵、分而不乱”。①对统招生、专业技术和管理水平好的技术人员，作为技术主管到基层车间进行学习、培训、上岗，主攻技术业务，实现技术人才“H”双通道。本人也可自愿提出申请，选择去锦江相关企业培训或挂职锻炼；在参加公司有关内部市场化单元公开竞标的，同等条件下可优先取得承包经营权。②对自愿到基层生产岗位工人岗工作的，给予适当岗位补贴。③对转岗分流出去的员工，实行“先培训、后转岗”，开展政治理论学习、业务学习、安全管理等方面的系统培训，使管理、技术和生产人员都有晋升发展通道。④对于外出劳务或自谋职业，对外出劳务的员工按义煤有关规定缴纳基本养老保险、医疗保险等费用，工龄连续计算。

三、组织优化的应用效果

1.职能划分更加清晰化。通过机构合并、归并职能、优化流程等方式，基层单位机构由过去的19个减少到目前的15个，机关部室由过去的18个减少到目前的9个，共精简机构13个，机构比例比过去下降34%，使管理机构更加精简高效，着重体现了国企民营化和适应市场快速反应能力的新模式、新要求。解决了管理层级多、管理成本高、协调难度大、人浮于事等问题，从而形成了“小机关、大基层”的管理格局，实现了管理高效化。

2.资源配置更加市场化。通过稳步推进岗位管理，真正形成了能上能下、能进能出的用人机制。同时制定向一线员工倾斜的工资分配政策，使薪酬分配向工作任务重、环境差、技术难度高的岗位倾斜。向工作积极主动、因为素质高、工作能力强、效益贡献大的员工倾斜，合理拉大机关科室与生产一线工资差距，有效促进机关辅助人员向一线流动，实现了粗放管理向集中精益管理的全新转变。2017以来，通过对多种岗位进行业务合并，减少生产用工120人，对长期不上班、旷工等人员解除劳动关系60人。

3.成本控制更加精细化。牢固树立过紧日子的思想，以安全环保、科技创新、节能减排等关键问题为主线，组织开展了“四新”、“五小”成果发明、技改攻关活动，全力打好提质增效、精益管理攻坚战。通过推行倒推成本管理、内部市场化管理、同行业对标管理，细化分解目标，加大挖潜和降本增效工作力度，严格控制可控费用，大力压缩和控制非生产性费用，实现了成本进一步下降。调整后，当月YX公司氧化铝产量达到历史最高水平，技术指标和生产单耗不断改善，部分指标达到同行业先进水平，生产经营亏损的局面得到遏制。安全、工艺、设备、现场管理等各项基础工作更加坚实，多种经营、精益管理、全面预算管理、工业4.0等先进理念、管理方法纳入日程，开展推进。