公立医院项目预算管理的难点和对策
2019-01-19饶燕
饶燕
【摘 要】项目预算是公立医院预算的重要组成部分,对于发挥医院职能作用、执行医院发展规划有着重要的作用。论文分析了公立医院项目预算管理工作的现状,提出了相应对策,为提升公立医院项目预算管理效能提供参考借鉴。
【Abstract】Project budget is an important part of the budget of public hospitals, which plays an important role in exerting the functions of the hospitals and carrying out the development plans of the hospitals. This paper analyzes the current situation of project budget management work in public hospitals, and puts forward corresponding countermeasures, which can provide a reference for improving the efficiency of project budget management in public hospitals.
【關键词】项目预算管理;公立医院;对策分析
【Keywords】project budget management; public hospitals; countermeasure analysis
【中图分类号】R197.322 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069(2019)12-0023-02
1 公立医院项目预算的特性和作用
1.1 公立医院项目预算的特性
①目的性。公立医院项目预算具有明确的目标,以实现医院近期、中长期规划目标。
②时限性。项目预算具有明确的开始时间和结束时间。项目支出预算中,项目分为经常性项目、跨年度项目和一次性项目。
③专业性。项目预算是公立医院具体业务工作的体现,从编制、评审、执行和后期监督考评,都有一系列具体的业务指标,如门诊人次、出院人次、床位使用率、手术患者并发症发生率等,具有很强的专业性。
④专一性。项目预算的资金必须专款专用,专账管理,不得挪作他用。
⑤风险性。项目的实施受内部、外界因素的影响,对项目的论证不充分,对市场、技术可行性等研判不足,实现绩效目标存在一定的风险。
⑥择优性。对申报的项目进行充分论证和严格审核,医院结合当年财力状况,按照轻重缓急和项目预期成果进行排序。
⑦规范性。项目支出预算必须遵循一定的管理程序,在编制、评审、执行、控制、评价等每个阶段都要按照规定的程序进行。
1.2 公立医院项目预算的作用
①体现公立医院的工作职能。公立医院主要职能是为人民群众提供医疗卫生服务,具有公益性特点。项目支出要围绕满足人民群众多层次、多样化的医疗服务需求而制定,在考虑经济效益的同时,兼顾社会效益。如公立医院承接的脑瘫儿童康复项目既可获得一定的经济效益,更是用专业治疗和关爱帮助脑瘫儿童恢复自理能力,社会效益显著。
②实现医院发展规划目标。基本支出预算主要用于确保医院的基本运转,项目支出是围绕医院发展目标而制定的,具有前瞻性、计划性。通过近期、中长期规划的实施,最终实现医院的发展愿景。
③明确了项目管理的权责划分。成立项目实施领导小组,将项目的调研论证、立项申报、组织实施、考评控制等工作落实到责任部门。项目申报部门负责项目的考察、数据收集分析和立项上报;项目论证委员会负责项目的可行性论证;预算管理委员会负责项目的审查;院长办公会或党委会负责项目的决策;采购部门负责项目设备和服务的采购;纪检部门对项目全过程实行监督;财务、审计部门对项目实施和绩效进行评价、控制。从而实现项目决策、实施、监督、评价相互独立,相互制约,同时,在领导小组的统一领导和协调下,各司其职,高效有序推进项目实施。
2 公立医院项目预算管理中存在的问题
2.1 项目论证不充分
公立医院项目的论证时间不足,缺乏科学详尽的考察调研,论证不充分、不全面,存在盲目跟风、乐观评估、考虑问题单一、未与医院的中长期规划结合等问题。没有充分评估内外环境、自身优劣势,未考虑收回投资问题或对收益预估缺乏科学性,收集数据不全面,对市场研判失误,造成项目投资失败。如某医院新上的骨密度检测项目,只单纯考虑了周边无同行业竞争因素,未充分考虑医保政策和自身学科发展现状。项目实施后,因属于自费项目,且医院与骨密度检测相关专业骨科、风湿科、疼痛科、内分泌科和老年医学科发展滞后,患者较少,设备使用率低,远未实现预期的经济效益和社会效益。
2.2 项目决策的规范性和严谨性不足
对项目决策未严格按程序和要求进行,未经项目论证委员会、预算委员会审查,未充分征求专家意见、建议,未认真分析项目论证是否充分、可行以及测算数据是否真实可信等,医院决策层即草率批准实施。
2.3 项目预算编制不科学、不完整
公立医院大部分项目沿袭上年预算,采取上年度项目预算乘以增长率的计算方式折算,测算不科学,极易出现偏差。新增项目如新开科室建设的预算编制较为复杂,涉及资本投入的预算、运营期的预算。投入期包括固定资产、流动资产的投入,运营期涉及人力成本、药品、耗材等投入。考虑不充分、不全面,导致预算编制不完整,缺乏资本预算、采购预算、人力资源预算、投资收益预算等,对项目进程和项目成效造成不利影响。
2.4 项目实施不力
项目实施受项目负责人履职不力、部门职责不清等因素影響,项目推进不力,未达到预期进度,或项目受阻而搁置。
2.5 项目的考核和调整难度大
项目考核不力,存在牵头考核部门责任不落实、考核指标单一、考核不逗硬、未考核等情况。项目执行困难或出现项目需要调整时,因公立医院预算调整需经审批程序,调整不易。财政资金强调预算的刚性,调整需报财政部门批准,较为困难。自有资金调整需报卫生健康部门审批,具有一定的灵活性。
3 加强公立医院项目预算管理的对策
3.1 充分的论证调研是加强项目预算管理的前提
项目论证必须充分、科学、严谨,否则极易导致项目失败。项目必须分析内、外部环境,考虑政治和法律环境、技术环境、行业环境、自身能力等因素。收集的数据客观、有代表性,分析测算的方法科学严谨。例如,公立医院开设老年病科,必须要对国家对老年健康服务的政策、医保政策、开展老年医疗卫生服务的主要技术、行业中老年病科的发展情况、医院自身的学科和人才优势、医院的资金储备、医疗服务价格等都要进行深入细致地分析,并且对投资收益分析要有翔实的数据作支撑,判断资金投入的总量和投入的时间段,注重人才体系的配备和培养,对收益中如服务的患者数量和收益、投资回收期等都要进行分析测算。只有充分、科学、严谨的论证,才能为项目的成功实施奠定坚实的基础。
3.2 科学的决策是加强项目预算管理的关键
项目决策要严格按照规范程序进行,充分征集专家意见,如行业专家、财务专家、法律专家等。召开医院项目论证会、预算管理会对项目进行审查筛选,再由医院决策层结合财力状况,按照轻重缓急和项目预期成果进行选择。
3.3 把控好重点是加强项目预算管理的核心
工程建设及货物采购所涉资金量大,约占整个项目的80%,必须抓住核心,全面、准确地编制预算。一是严格工程造价预算管理,实行限额设计。提高设计图纸设计深度,按程序委托有资质的工程造价咨询公司编制和审核造价,基建部门、内部审计部门共同把好工程造价预算管理关。二是在施工阶段,基建、审计部门加强管理,控制无预算或超预算情况。三是做好货物和服务招标采购前的市场调研工作,合理确定招标采购控制价和招标采购方式,努力降低采购成本。
3.4 权责明晰的管理体系是加强项目预算管理的保障
项目的实施,必须以健全的管理体系作为保障。确定项目责任部门和责任人,落实基建、设备、财务、人力资源、信息、后勤保障等各部门的责任。各部门步调一致,共同发力,确保项目按照预算的目标、进度和要求实施。
3.5 做好绩效考评工作,注重事前、事中、事后的全程控制
由预算管理委员会牵头,院办、医疗、护理、财务、人事、审计、纪检等部门参与,对项目事前、事中、事后全程进行控制,及时纠正偏差,确保项目按照预定目标实施。增强绩效考评指标设定的科学性、全面性和操作性,做到定性指标与量化指标结合,财务指标与非财务指标结合,定期考核与不定期考核结合,不仅包括收入成本率、设备使用率、服务人次,还有员工满意度、群众满意度等指标。加强对考评结果的运用,对相关责任人进行奖惩,保证预算管理工作更具规范性和严谨性。
3.6 加强总结,提高项目预算管理水平
建立项目档案,做好考察论证、立项、实施方案、招标采购、人员培训、物资保障、评价考核等资料的归档整理工作。对照项目目标和方案,认真分析和总结项目取得的成效和存在的不足,不断提高项目预算编制和管理的水平,实现医院发展目标。