关于优化合资铁路运营管理的研究*

杨庆国

（中国铁路北京局集团有限公司经营开发部合资铁路管理办公室 工程师，北京100860）

0 引言

近年来，随着我国铁路加快建设与发展，特别是在国家铁路投融资体制改革等一系列政策引导推动下，合资铁路经历了由量变到质变的发展过程，在我国铁路中的地位和作用日益突出。北京局集团公司参控股的合资铁路公司合计21家，其中控股14家，参股7家。截至2018年底，集团公司管内合资铁路营业里程已达4 000多km，资产规模已达2 500多亿元，分别占集团公司总营业里程的46%、总资产的77%。如何进一步优化合资铁路运营管理，更好发挥合资铁路作用，是当前面临的一个重要课题。

1 优化选择合资铁路运营管理模式

目前，北京局集团公司参控股的合资铁路运营管理模式主要有全部委托、部分委托和自管自营三种模式，其中：南环、阳涉2个公司为自管自营模式，邯黄公司为部分委托模式，其余公司均为全部委托模式。这三种模式都具有一定优势，但在成本控制、管理协调和安全风险防控等方面也不同程度地存在着一些问题。

1.1 自管自营模式

北京局集团公司自管自营的管理模式为南环、阳涉公司两家，主要是历史原因形成的，公司前身都为地方铁路，后经重组成为国铁控股合资铁路公司。公司人员大都是前期采取地方招聘方式录用，直至成为集团公司控股公司后才逐步进行统一管理。南环、阳涉公司均独立行使铁路运营权，自身负责组织完成全部铁路运营业务，主要包括行车组织、调度指挥、客货运输组织、设备维护管理、安全管理、劳动用工等。合资铁路公司采取自管自营模式，在管理上受制约因素较少，投资方和建设主体能最大限度行使经营自主权，有利于激发公司经营积极性，更好地兼顾各投资主体利益；各项业务和权限完整，成本自我约束力较强，有利于控制成本。存在的主要缺点，一是需要设置专业齐全、结构完善的管理体系，管理成本较大；二是不利于统筹使用本线和路网能力，影响本线作用发挥，难以实现本线和全路运输效率效益最大化；三是不能充分利用国铁等运输企业所拥有的设备、技术等资源优势，带来了设备设施等方面大量投入[1-2]。

1.2 全部委托运营管理模式

北京局集团公司参控股的21家合资铁路公司中，有18家合资铁路公司实行全部委托运营管理模式。全部委托运营管理模式是由合资铁路公司委托铁路局集团公司负责对其全部运输生产业务进行运营管理，合资铁路公司只作为投融资主体履行资产管理，双方签订委托协议，明确双方权利、责任和义务[3-4]。铁路局集团公司安排相关站段进驻，负责全部受托业务，并收取委托运输管理费用。此种模式能够充分发挥国家铁路整体优势，铁路局集团公司实施统一调度指挥，各工种标准化作业、技术设备质量等都能够得到充分保证，有利于提高资源配置和运输效率，确保运输安全。但由于合资铁路线里程长、分布广，如果全部采取委托管理模式，铁路局集团公司需要投入大量人力物力，特别是在合资铁路运营初期收益前景不明的情况下，存在很大的经营风险。

1.3 部分委托运营管理模式

北京局集团公司管内参控股合资公司中，邯黄铁路是唯一采用部分委托运营管理模式的公司。部分委托管理模式是集团公司接受合资公司委托，对参股合资铁路的调度指挥、行车组织等部分作业进行运营管理，收取相关委托运输管理费用，并承担相应安全责任。线路设备的养护维修等作业由合资公司自己负责管理。公司拟定并成立相应的下属运输管理公司，作为受托运输管理的主体，代表铁路方行使整体组织协调职能，选取的单位必须了解熟悉现场设备情况，具有对运输安全和业务管理和维护，并负责各项费用清算。此种模式运输组织业务相对简单，不涉及基础设施养护维修，人力物力投入相对较少，缓解了集团公司组织大规模人力物力进驻的压力，并符合新建合资铁路服从统一调度指挥的原则。但缺点是不同隶属部门之间的工作关系需要理顺，安全风险管控方面需要沟通协调。

1.4 具体案例分析

邯黄公司为北京局集团公司的参股公司，目前股比为37%。邯黄公司所辖的邯黄铁路为单线电气化铁路，2013年底开通运营。线路全长459.7 km，设车站34座，设计速度120 km/h，年输送能力4 000万t。2012年5月原铁道部与河北省签署的相关会议纪要提出，邯黄铁路纳入全路统一调度指挥，长期委托北京铁路局运输管理。2013年7月北京铁路局综合考虑邯黄铁路工程建设进度、初期运能运量较少以及自身内部专业技术人员短缺等实际情况，决定接受邯黄公司委托，对该线调度指挥、行车组织、机车牵引、车辆检修作业进行管理；邯黄铁路工务、电务、通信、供电、房建等基础设施管理维护工作，由邯黄公司委托第三方负责。2017年9月邯黄公司和北京局集团公司重新签订了委托运输管理协议，对生产组织部分委托内容进行了局部调整。

对于邯黄铁路委托运输管理，主要有两种方案。一是将目前邯黄公司自营及委托第三方的业务全部委托北京局集团公司管理，即全部委托模式；二是暂时维持现有架构不变，即部分委托模式。采用全部委托模式，可以充分发挥集团公司专业管理优势，安全管理更加精细，运输组织更加紧密，有利于邯黄公司进一步挖掘运输潜力、提高运输效率，有利于邯黄铁路更好地融入国家铁路运输网络、实现互联互通，有利于邯黄铁路全面提升专业化管理水平、夯实安全管理基础。

但从当前客观情况来看，需要考虑的因素主要有：一是加大了北京局集团公司安全管理责任。实行全部委托模式后，集团公司将承担所有受托业务的安全责任。二是加剧了北京局集团公司人员短缺矛盾。邯黄铁路周边运输站段人员短缺矛盾比较突出，实行全面委托运输管理，面临人员来源和调配等问题。三是增加了邯黄公司的运营成本。北京局集团公司人员与第三方人员的人工成本存在一定差距。四是面临着清退第三方人员的社会稳定风险。若实行全面委托管理，第三方退出邯黄运营管理市场需要一个过程，存在安全、稳定等风险。五是需要征得大股东同意。邯黄铁路是河北省控股修建的第一条合资铁路，邯黄公司是河北建投交通投资有限公司唯一实体公司，委托运输管理模式的变化需要征得大股东的同意。目前邯黄铁路工程仍遗留护栏封闭、河道护砌尾工以及通站道路、海域用地手续等问题，需要调动河北建投交通投资有限公司的积极性，争取各级地方政府支持。基于以上考虑，邯黄公司暂时维持现行部分委托模式为宜，待时机成熟后，逐步过渡为全部委托模式。

综上所述，在运营管理模式选择上，应当首先充分运用系统分析等研究方法，对合资铁路不同运营管理模式优劣势进行梳理分析，从强化运输安全、完善路网结构、拓展运输市场、规避经营风险、优化资源使用、提高经营效益等方面，优化确定合资铁路选择运营管理模式的具体参考指标，指导合资铁路公司根据自身特点，特别是所处路网位置作用、线路里程、与路网其他线路衔接和货源客流等实际情况，科学合理地选择运营管理模式，以促进合资铁路发挥最大效能，取得更好的经营效益。

2 全面规范和改善合资公司经营管理

截至2018年底，北京局集团公司合资铁路完成的旅客发送量、旅客周转量、货物发送量、货物周转量，分别占集团公司总量的38.5%、46.3%、40.6%、22.9%。随着不断建设发展，合资公司建设运营里程和完成的客货运量所占比重将会越来越大。

北京局集团公司参控股的21家合资铁路公司中，除即将开通运营的3家外，2018年亏损的有10家，盈利的有8家。造成合资铁路公司亏损，既有铁路行业基本属性等客观原因，投入运营初期会出现一定亏损，部分项目属于公益性项目，会长期处于亏损状态；当然也有主观上的原因，部分项目在线路走向、功能定位、建设标准、建设规模，以及建设投资控制等方面不够科学合理，存在投入运营后经营责任不落实、经营管理不优化等问题。为更好推进铁路投融资体制改革、有效引入内部竞争、保证铁路财务可持续发展，需要切实加大力度规范合资铁路公司管理，进一步改善合资铁路公司经营水平。

2.1 进一步依法规范公司治理结构

党的十八届三中全会指出，要完善产权保护制度，公有制经济财产权不可侵犯，非公有制经济财产权同样不可侵犯。合资铁路公司的财产权、各股东的投资权益，都是受法律严格保护的[5]。对合资铁路公司管理是以产权为纽带的，必须规范合资铁路公司治理结构，落实各方股东权益。铁路局集团公司应规范出资人管理行为，切实维护合资铁路公司独立法人地位，保障各股东和合资铁路公司合法权益[6]。按照法定程序和有关规定，促进合资铁路公司完善内部管理制度，规范股东（大）会、董事会、监事会议事规则，确保公司治理权责清晰，提高公司运行效率和决策质量。规范经理层议事规则，建立激励约束机制，调动经理层积极性，落实管理和经营责任。

2.2 依法规范合资铁路公司决策程序

目前合资铁路公司管理缺位、越位和不到位的情况仍然存在。越位主要是在合资铁路公司经营决策的程序方面，无论是在建设期间还是在运营期间都比较突出。缺位和不到位主要是在落实合资铁路公司经济责任方面比较突出。铁路局集团公司和各建设主管单位，应遵守合资铁路公司出资人协议及公司章程约定，涉及合资铁路公司经济事项，应依照合资铁路公司决策程序进行规范决策，出资人或出资人代表在公司决策程序中依法行使表决权，避免用内部审批代替公司董事会、股东（大）会决策。

2.3 依法规范企业间经济关系

在委托运输管理模式下，应进一步明晰合资铁路公司和相关各方的产权关系、资产关系、服务与清算关系、资产与投入关系、管理经营责任与合约关系，在此基础上，依法规范和保障各方权责利。加强合资铁路公司土地和其他资产综合经营开发，合资公司是其土地和其他资产的权属主体，在自身开发能力有限的情况下，可以委托铁路局集团公司开发经营。这当中应妥善处理好双方利益关系，保证合资铁路公司合法财产收益，保障合资铁路公司利益不受损。

2.4 落实出资人和受托管理人的责任

铁路局集团公司作为出资人，对所出资的合资铁路公司，必须履行好出资人职责，避免越位、缺位、不到位。对合资铁路公司股权管理的责任部门，相关专业人员要充实到位，责任明确落实到位。铁路局集团公司作为受托管理人，要把合资铁路公司委托事项的财务预算纳入集团公司的财务预算管理中，把受托运输管理的收入和支出纳入到内部的相关部门和单位经营责任考核，建立评价体系和考核机制[7-9]。

2.5 落实合资铁路公司经营主体责任

对建设期的合资铁路公司，抓好投资控制责任、各项经营功能责任，以及取得土地资源责任等落实；对运营期的合资铁路公司，建立以利润为核心的经营业绩考核机制。健全完善对所出资企业经营班子的薪酬管理，加强对合资公司经营班子考核，充分调动合资铁路公司经营班子落实经营责任的积极性和主动性。

2.6 统筹处理好合资铁路公司经营主体地位与全

路效益最大化的关系

在日常运输组织调整中，无论是列车开行、运用车分布、交路安排，还是列车担当，合资铁路公司与全路利益都密切相关。全路整体利益和合资铁路公司利益既有一致也有冲突，必须统筹处理好。一是充分尊重合资铁路公司的意见建议，充分考虑其利益，最大限度地满足其开车、装车需求。二是当合资公司利益与全路利益冲突时，坚持全路利益最大化。按照规则、过程、结果“三公开”的原则进行评估比选和量化分析，从整体利益出发确定列车开行和运输组织方案。三是在方案实施过程中，根据效率效益情况，实时进行动态调整和优胜劣汰。四是充分利用好合资线路能力，合理进行分流，实现路网运用负荷的均衡化，保证合资公司经营的可持续性。

3 结束语

我国铁路发展进入了新阶段，铁路经营管理不断创新发展。传统上铁路企业采用的是自主经营全部业务的自营模式，随着经济社会不断发展，业务委托模式在铁路行业的应用范围越来越广泛。考虑到业务受托方的不同效用和偏好，以合作双赢为出发点，构建更具激励相容的委托运输管理机制，就能使这一模式发挥出更多更大的优越性。同时，应与铁路建设结合起来，大力推进合资铁路公司机构重组整合，加大省域内合资铁路公司整合力度，实现由单一建设管理职能向全面资产经营管理职能转变，研究制定改善合资铁路公司经营的系统性解决方案，按照公平公开透明的原则，加快完善财务清算、调度指挥等制度办法，提高管理效率，减少管理成本，促进合资铁路公司治理水平进一步提升。