如何构建国际物探项目目标成本管理体系

□ 文/郭建海

随着国际油价大幅震荡，油气利润空间日趋缩小，在上游业务量骤减前提下，全球不管是何种规模、何种类型的物探公司处境都极为艰难，特别是一些中小物探公司，陷入亏损甚至濒临破产边缘。在生死存亡的关键时期，如何度过异常艰难时期、保证公司存续并为以后发展保存实力，已成为物探公司面临的最大问题，成本控制的重要性在这个时候更加凸显。

经过多年研究与实践，目标成本管理在企业成本控制方面的积极作用已经得到了充分论证。

国际物探项目有其独有的特点，但在应用目标成本管理方面还存在着很多的困难。本文结合实践与目标成本管理理论，为国际物探项目成本控制提出政策方案及合理化建议。

一、目标成本管理理论及其实践发展现况

（一）目标成本管理理论来源

所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，即生命周期下的最大成本容许值。全员目标成本管理改变了由企业生产定产品成本，由产品成本定产品销售价格的传统模式，推行由产品市场价格定产品成本，由产品成本定企业生产成本和全部费用的办法，使企业的管理组织和管理思想发生了根本性变化。它将过去财务部门独自管理核算企业成本变化为企业处处有成本，事事算成本，人人管成本的新格局。同时，它还改变了事后算成本的管理办法，实行产前预算成本、产中控制成本、产后考核成本的新举措，使公司逐步走上了根据市场预测制定全员目标成本，进而制定企业总体目标管理体系、控制体系和考核体系，全面加强企业经营管理的一种新型企业管理方式。

目标成本管理模式最早出现于20世纪60年代初期，源自丰田公司新车开发及车型更新。但目标成本管理真正闻名世界是在1973年第一次石油危机之后。石油危机重创了发达国家，但日本却凭借目标成本管理大幅降低成本，迅速扩大了国际市场份额。

传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同，传统方法是先作市场调查后设计新产品，进而计算产品成本，然后再估计产品是否有销路，再加上所需利润计算出产品售价。而目标成本管理在产品企划与设计阶段，就先作市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，然后根据企划中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。它利用超部会团队和价值工程法来确保生产的产品能够达成设定的目标。

目标成本管理具有如下主要特点：1. 以客户为导向；2. 以市场价格为上限，寻求成本降低；3. 在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低；4. 采用超部会团队方式帮助各部门管理者在未开始生产前，就衡量产品的功能、消费者需求、产品成本和利润；5. 采用价值工程等方法维持产品功能并降低产品成本。

（二）目标成本管理流程

1. 确定目标成本。目标成本的确定包含目标价格、目标利润及目标成本三步。

（1）确定目标价格。确定目标价格需要建立在充分的研究分析基础之上，在进行充分的研究分析之后，目标价格的确定可通过以下几种方式确定：

一是市场价格加上新增产品功能或特性的市场价值；二是预测预期市场占有率目标下的市场售价；三是市场售价加上产品本身体积或动力的加大价值。

（2）确定目标利润。产品目标利润的制定需要与企业中长期发展规划相适应，并综合考虑销售、利润、投资报酬率与现金流等多重因素。

（3）确定目标成本。目标成本等于目标价格减去目标利润。企业可根据总的目标成本测算各工作环节或成本要素的目标成本。

2. 目标成本的实现。实现目标成本包括计算成本差距、采用跨部门团队协作方式、寻求最佳产品设计组合方案，进而计算出在最佳产品设计组合方案下的估算成本。若估算成本高于目标总成本，则需继续进行价值工程与成本分析，进一步压缩费用，直至估算成本等于或小于目标总成本。

（三）目标成本法与定额成本法

随着市场经济和管理理论的快速发展，在企业成本控制方面也形成了几种经典方法，这包括标准成本法、定额成本法、目标成本法和作业成本法等。国内物探项目管理中，应用比较多的是定额成本法，具体方法为：制定项目运作中各工序的成本定额，以此为“目标成本”，并进行控制和考核。但其所谓的目标成本法实际上就是定额成本法。

定额成本法是为及时反映和监督产品成本脱离定额成本情况、加强定额管理而采用的一种成本计算方法。它在实际费用发生时，将其划分为定额成本与脱离定额差异两部分，分析差异产生的原因并及时反馈；在期末计算产品实际成本时，以定额成本为基础，加减脱离定额的差异，计算而得到产品实际成本。与目标成本法不同的是，定额成本法无法及时反应市场变动。

主要成本控制方法比较

（四）目标成本管理在国内外的实践

根据调研总结，在日本，比较普遍采用目标成本法的是制造产业，包括交通运输车辆（100%）、家电（88%）、机构（83%）、精密仪器（75%）和金属（53%）等。日本产品在欧美市场的成功，促使欧美企业主动学习和实施目标成本管理制度。在美国，有著名的福特汽车、克莱斯勒汽车、康柏电脑等大公司及许多中小厂商；在加拿大，有蒙哥罗电器公司；在英国，有唐塔拉斯汽车配件公司等；在荷兰，据抽样调查，有近60%的制造型企业采用了目标成本管理。这些公司都通过实施目标成本制度，大大改进了产品成本和公司财务状况。

目标成本管理已在国内很多企业推行并收到良好的效果。国内运用目标成本管理较早且较为成功的是邯钢。邯钢经验归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购或自产”决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高利润。邯钢“模拟市场”的具体过程为，是以钢材市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性。如果分厂、班组或员工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价。邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，不管其他指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆。

二、国际物探项目实施目标成本管理面临的困难

受全球油公司大幅缩减物探开支影响，物探行业遭受重大打击。根据对主要物探公司调查，物探行业规模自2013年达到历史高峰后，分别在2014、2015、2016年下降了9%、30%和29%。物探行业龙头CGG公司2016年营业收入仅为12亿美元，较2015年下降了43%。如Geokinetics、Global、Polarcus、EMGS、Seabird等 中小型物探公司有的已经破产，有的濒临破产勉强维持。中国物探公司同其国际竞争者一样，也面临着严峻的经营形势。物探队开工率低下，资源、人员大规模闲置。国际物探公司针对此次油市震荡纷纷采取债务计划、资产受让、资产重组等方法，但受限于国内政策及国内公司治理结构，中国物探公司的成本负担较国外竞争者要高的多，在缩减成本的过程中也面临很多的现实阻力，比如在减少人员、资产等方面都受到很多政策限制。因而，国内物探公司除全力争夺有限的市场外，还需要在自身成本控制上下足功夫，即所谓“开源节流”。

目前，国际物探项目与国内物探项目及其他工程项目存在着很大的差异，在实施目标成本管理时，面临着非常大的困难与挑战。这主要表现在：

1. 国际物探项目不确定性因素很多且影响很大。不确定性强是国际物探项目面临的最大经营风险，其中主要包括政治军事风险、社会经济风险、环境，以及工农许可、天气等自然因素风险等。首先，是政治军事风险。海外物探项目很多都位于非洲、中东等地区，政治局势动荡，军事冲突不断，比如尼日利亚、利比亚等地，很多项目因此被迫延期或终止，有些冲突还会给企业资产造成严重损失，甚至威胁到员工人身安全。其次，是社会经济风险，包括政策、法律频繁变动的风险。受困于国际油价大幅震荡，主要产油国整体经济都遭受到了严重影响，再加上世界整体经济形势不佳，有的产油国发生了财政危机，货币汇率急剧贬值，物价飞速上涨，这些都给国际物探项目经营带来巨大风险。以委内瑞拉为例，该国2015年官方通胀率达181%，而到了2017年，通胀率超过2700%，瑞银（UBS）则表示，预计该国2018年通胀率仍将上升。有的国家为应对财政困难，大幅提高税率，以沙特为例，自2015年年底起，该国汽柴油、水电费和排污费等单价均上涨了50%。最后，是环境及工农许可风险。许可是很多地区物探项目施工所面临的首要问题。特别是在拉美地区，许可难度大，致使很多项目迟迟无法施工。

2. 国际物探运作模式及合同类型多种多样。国际物探项目运作模式大致可分为两类：合同制模式和多用户模式。经过几十年发展，多用户模式已经成为国际物探项目主要的运作模式之一。传统的合同制模式，即物探承包商与油公司签订合同，按照规定技术参数及作业条款提供物探服务的模式，这其中又包含了很多种的合同类型，包括施工地区和工作量都确定的合同类型，也包括施工地区和工作量都不确定、只规定服务期限的合同类型（比如沙特）。多用户模式，指的是物探公司选取区块进行地震资料采集或处理解释，通过非可转移数据许可证的模式销售给不特定的一个或多个油公司取得收入。合同制模式按照完成工作量结算收入，收入额度确定性程度很高。多用户模式的收入取得则可分为前期融资与后期销售，因为资料可分别销售给多家油公司，收入额度具有很大的不确定性。

3. 各物探项目间具有很强的独特性。物探项目所面对的地域、气候、技术参数、设备类型都各有不同，很难找到各方面都一样的项目。也就是说，对于单个物探项目来说，在投标之前确定市场价格是一件非常具有挑战的事情。多年的国际物探项目管理实践证明，制定普遍适用于各国家的成本定额完全不可行。而为不确定性很强的国际物探项目制定确定性的目标成本，也是一件非常困难的事情。将目标成本的先进管理思路运用到国际物探项目管理中，需要因地制宜的制定科学、可行的实施方案。

三、国际物探项目目标成本管理体系的建构

国际物探项目采用目标成本管理面临很多的困难，为克服这些难题，需要建立一套可行的体系，下面就国际物探项目目标成本管理体系的建立展开研究。

（一）实施目标成本管理的层级

受限于物探项目极强的不确定性和管理幅度等问题，由总部直接对各物探项目实施目标成本管理不具有可行性。以“总部—项目部—项目”三级管理模式为例，目标成本管理可在“二级”和“三级”之间开展。由“项目部”负责制定各所属物探项目的“目标成本”，并依此对各项目及其负责人开展绩效考核及奖金兑现。需注意的是：

1. 物探项目负责人应该对项目运作有充分的管理权限，包括人、财、物等的调配，权责相互匹配；2. 绩效考核必须与奖金兑现结合在一起，绩效和薪酬是密不可分的整体，绩效结果需与薪酬结合在一起，才能更好的发挥激励的作用；3. 各物探项目应配备财务会计，项目负责人应对项目运作所涉及的各成本项有充分的认知；4. 建立管理报表制度。

（二）成本项的选择

对各项成本采取目标成本管理，很难实施。但可以有针对性的挑选基层机构可控制且比较重要成本项，开展目标成本管理。抓住重点，然后根据实际情况推进至全成本、全员目标成本考核。目标成本管理成本项的选择应该符合以下原则：

1. 相关性：与物探项目施工作业直接相关；2. 可控性：基层作业单位可以控制该成本项支出；3. 确定性：受政治、军事冲突等外部不确定性因素干扰较少；4. 重要性：占总体作业成本的比重较大。

根据成本项选择四项原则，首先排除第三大类中设备资产折摊和租赁费，这些占总成本比例较高，但其具有很强的“沉没成本”属性，对于整体来说变动性很小；其次，排除第四大类，QHSE费用占总成本的比例较小，不符合重要性原则；再其次，排除第七大类成本项，如上级制造费用等分摊费用不受物探项目本身所控制，不具有可控性。

排除上述成本项后，物探作业成本中还剩下“直接材料费”“直接人工费”“机械使用费”中的“修理费”“分包商费用”“其他直接费用”。在采取目标成本管理的时候，可以直接采用如“直接材料费”等的成本大类，也可以根据各项目实际情况，再在其中选取主要的成本项，如“燃料”“动力”等。

（三）目标成本管理流程

国际物探项目目标成本管理与项目管理流程（前评价、中间监测、后评价）密不可分，根据项目生命周期与项目管理实践，可将目标成本管理分为四个阶段：制定总体目标成本、目标成本分解、监控与预警、评价与考核。

1. 制定总体目标成本。国际物探项目目标成本的制定程序应该起始于项目投议标开始的那一刻。决定参与投议标以后，首先需要组织跨部门专家团队，包括市场、作业、技术、装备、人事、财务、法律等；其次开展市场调研及竞争态势研究，开始技术方案及作业计划设计，并根据作业计划确定人、财、物等资源的配置方案，进而进行成本估算；再次，在调研分析的基础上，确定目标价格、目标利润，从而得出总体目标成本；最后，对比估算成本与目标成本间的差距，优化技术方案、作业计划及资源配置计划，缩减成本，直至估算成本等于或小于目标成本。

2. 目标成本分解。中标后，根据工作分解结构将目标成本分解到各工作流程中，最终将目标成本控制责任具体到每位员工身上。

3. 监控与预警。建立管理会计报表制度，架构监控与预警机制。该阶段工作可以纳入项目监测工作内容，成为项目监测工作的一部分。

4. 评价与考核。待项目完后进行评价并开展绩效考核。项目完工以后，开展项目后评价，对项目执行过程、效益、作用和影响进行系统分析。同时，对目标成本的完成情况进行评价与考核，总结经验教训。

目标成本法是一套行之有效的管理方法，相对于成本定额等方法更加贴近市场，能够快速反应市场变化。但国际物探项目具有多样性和非常强的不确定性，需要因地制宜的找出一个平衡点。