项目管理的价值

熊芸芸

（中国恩菲工程技术有限公司，北京 100038）

1 引言

在当今混乱且充满竞争的全球经济中，公司都在寻找一种可以保持领先的方法，即从项目管理持续转向交付业务结果。有科学依据的项目管理从项目组合层次开始，其战略愿景驱动初始投资，并且建立价值度量。一个完全一致的项目、计划和项目组合管理策略包括整个组织，规定项目在每个级别的执行，并且旨在沿途的每一步交付价值。

项目管理实际上是项目、计划和投资组合管理的缩写。越来越多的公司清楚地看到投资时间、金钱和资源来建立组织项目管理专长的回报：低成本、高效率、高客户与利益相关者的满意度，以及强大的竞争优势。低迷的经济只会增加项目管理的价值。经济学家情报报告显示：全球百分之八十的高管们认为项目管理作为核心竞争力，有助于他们在经济衰退期间保持竞争力［1］。

尽管高管们看到了脆弱复苏的曙光，但毫无疑问，整个组织对项目管理的认同感会带来更好的结果和长期的商业价值。澳大利亚昆士兰布里斯班金融服务公司项目总监、项目管理专员的阿德里安·麦克奈特说，业务交付是通过成功的项目实现的，从本质上说，这就是项目管理战略推动组织成功的方式。咨询巨头麦肯锡公司的一项调查发现，近60%的高管表示，在公司预测未来的发展趋势时，建立强大的项目管理规范是公司的三大优先事项之一［2］。

2 项目管理的重要性

跨区域和跨边界的主要组织一直在稳步加强项目管理，将其作为控制支出和提高项目成果的一种方式。当经济开始衰退时，采用这种做法就显得尤为重要。高级管理层人员发现，坚持项目管理方法和战略可以降低风险、降低成本、提高成功率，以上那些因素都是应对经济危机的关键。

《经济学人智库》报告中超过一半的高管表示，自经济衰退开始以来，项目管理实践变得更为重要。与2017年相比，受访者表示：

（1）在项目规划和尽职调查中投入更多时间（40%）；

（2）进行更频繁的项目评审以评估风险、里程碑和整体价值（37%）；

（3）投资回报率：通过成本效益和交付分析，提高战略一致性和可靠性。

报告称：“许多公司承认，经济危机凸显了他们的项目管理缺陷，迫使他们做得更好。”由于容错空间很小，可依赖的资源也较少，项目管理专长和监督正在帮助组织精简交付过程，降低成本并规避风险，使它们能够渡过经济衰退期，并为未来实施更强有力的项目管理实践。

来自全球IT巨头英特尔的总经理罗恩.卡萨比恩说：“良好的项目管理规范使得我们没有在失败的项目上花很多钱。”紧缩的预算和更少的资源意味着用于帮助公司前进的创新项目的资金更少［3］。因此，最大限度地利用这些可用资产变得至关重要。“资源是宝贵的，我们必须确保我们在尽可能地以最佳和最有效的方式使用它们，”他说。当项目失败率降低时，英特尔从IT中获得最大的利益，这反过来又提高了英特尔保持竞争力的能力。

企业还发现，随着项目管理策略的成熟，从中获得的业务价值也会增加。为了增加这种价值并确保跨项目组合的战略一致性，许多全球组织的高管正在创建正式的项目管理办公室(PMOs)。在2017年，291名项目专业人士中有84%表示他们的公司有PMO，而在2014年和2010年分别是77%和47%，这表明PMO是在稳步增长的。

3 项目管理与竞争优势

在整个组织中实施项目管理有助于创建战略价值链，使公司比其竞争者更具优势，特别是在高风险部门和市场。能够按时并在预算内交付项目通常决定了公司是否会得到下一个商机或者该公司的新产品是否能进入市场。根据《经济学人》情报单位的调查显示，90%的全球高管认为项目管理方法对于他们交付成功项目并保持竞争力的能力至关重要，或者说具有一定的影响［4］。

海德兰项目管理有限公司项目经理大卫·布森表示：“强大的项目管理规程为业务带来了非凡的价值，因为当有产品需求时，我们是交付产品的人。”该公司目前正为英国伦敦希思罗机场管理3号航站楼重新开发项目。“我们是该项业务的关键部分，我们遵守与组织其他成员相同的规则、严格和商业目标。”

保持项目的轨道需要严格管理度量和项目目标，并贯穿整个项目团队进而延伸到供应商、承包商、客户和利益相关者。布森先生和他的团队敏锐地意识到他们在终端项目中所生成的商业影响。他说，“如果我们做得不好，乘客可能会选择飞往另一个机场，或者零售商店的销售额会出现下降。但当我们成功了，乘客们开心了，公司就成功了。”

DirecTV阿根廷分公司IT PMO主管帕特里西奥·罗梅罗表示，为了保持这种竞争优势，企业需要将项目管理战略与战略业务目标直接结合起来。PMOS可以作为创建和管理策略和结果之间联系的有力桥梁。例如，DirecTV已经建立了区域项目管理中心，作为卓越项目管理中心，指导各地项目管理中心采用标准化的项目管理工具、实践和关键绩效措施。“区域项目管理组织看到了项目管理的价值。”罗梅罗说到，“它们有助于让整个公司在标准流程下运转。”

4 项目管理行动

公司名称:DirecTV，布宜诺斯艾利斯，阿根廷；

行业:卫星电视；

ROI（投资回报率）:提高跟踪战略目标实现的能力，降低项目成本，改善客户服务。

两年前，当DirecTV的IT团队推出PMO时，高级管理层并没有那么重视，但是没过多久他们就逐渐发现了PMO的优点。“当我们启动PMO时，我们就像实验室里一只三眼鱼。没有人知道我们是谁。但六个月后，效果开始显现。”罗梅罗先生说。“现在我们被认为是公司的卓越中心，其他部门也开始仿效我们的模式。”

PMO基于在区域项目管理中心中形成的标准化实践平台来建立的一个正式的项目管理的方法。然后，它实施了由区域项目管理中心定义的关键绩效指标，以测量与业务目标相关的进展和结果。除了需要测量项目是否满足进度和预算目标之外，团队还跟踪它们是否满足项目计划中概述的业务目标。

罗梅罗说，将项目组合中的项目结果与关键业务目标联系起来，将推动项目管理对执行团队的价值。他说：“当高级管理人员想在竞争前推出新产品时，他们会来到PMO，他们知道我们懂得如何交付它，如何加快进程并测量结果。”

例如，IT团队最近进行了一个项目，项目的目标是公司的一个关键战略目标：通过构建应用程序使客户服务代表（CSR）执行的关键功能自动化来提高客户满意度。首先，团队花了两周时间分析接听者的行为以及他们如何使用系统，然后构建一系列应用程序，自动对账单问题进行匹配，并向CSR提供一个单击式仪表板来简化屏幕切换。当应用程序准备好的时候，他们将它以小组形式输出，以构建支持并调整过程。

这个项目耗时不到三个月并在预算之内就完成了，但更重要的是，对项目影响的后续审查显示，新系统使平均客户呼叫减少了17秒。“有600个CSR服务100万个客户，这节省了大量的时间，”罗梅罗先生说。当然，这意味着更低的成本，但是该项目也直接与DirecTV提高客户满意度的战略目标相关。

所有项目数据通过PMO网站共享，这给管理者提供了一个看待项目状态更全面的视角。这种透明度有助于高级管理团队进行战略规划，并有助于将项目和组织成功联系起来。罗梅罗先生说，CSR项目只是执行团队如何通过项目管理规则从项目组合层次从上到下制定战略目标的一个例子。他说：“PMO与企业的战略规划相一致，我们不仅仅是控制成本。我们正在为公司增加价值。”

5 项目管理和可测量结果

没有什么比实际的数据更能支持项目管理的案例了。英特尔的卡萨比恩先生说：“很难想象如果没有计划和项目管理规则，你将如何着手进行一个项目，没有一贯的方法和明确的时间节点、决定点和衡量你成功的标准，你只能随波逐流。"

卡萨比恩先生要求在每个项目从探索阶段进入规划阶段之前，他的团队要以可衡量的标准定义其商业价值。这有助于让项目团队专注于项目的最终目标，提供衡量投资回报率的指标，并帮助卡萨比安和公司避免投资与业务需求无关的项目。

定义价值还使业务单元与项目目标保持一致，以确保每个受项目及其受结果影响的人都能参与到项目流程中，并投入必要的财政和人力资源。卡萨比安说：“除非所涉及的业务单位参与进来，否则我们不会启动一个项目。”他指出，跨团队协作是项目管理战略可以成功的重要组成部分。“跨团队协作确保每个人在整个过程中有发言权，而不是一开始就提出要求，以防当他们无法得到他们需要的解决方案时就抱怨。”

例如，去年12月，卡萨比安先生的团队推出了一个新的业务流程和系统支持项目，通过公司的企业资源规划系统更好地管理产品的供应和需求。这个项目的结果与一个战略商业目标联系在一起，以增加英特尔对客户订单请求说“是”的时间百分比。一旦项目开始，他的团队就能够跟踪项目订单中与基线相比的客户订单交付的变化。“我们有在整个业务中跟踪的指标，我们能够看到我们满足客户需求的能力明显提高。”他说。这个项目的成功不仅仅在于按时或按预算交付：它提高了英特尔满足客户需求的能力。“这是CEO需要进行定期观察的一个指标。”

项目管理行动：

公司名称:英特尔；

行业：IT；

ROI：大大缩短了项目的时间，在类似的预算限制下提高了项目的准时交付，加强了客户关系。

英特尔的IT部门一直遵循着一个项目管理策略，但是它并不会严格到需要步步遵循项目计划。在过去，该部门经常错过交货日期，并难以兑现对客户的承诺。四年前英特尔IT项目的平均持续时间是88周，交付日期被推迟四分之一，甚至更多。

为了改善这些数据，IT部门在过去几年里在改进项目管理交付方法上投入了大量资金。实施和组建了项目管理办公室，推出了一系列IT项目管理实践，促使项目交付得到了极大的改善。

“现在我们关注统一的度量、数据和标准化的过程，以提供更好的结果，”来自美国的公司项目经理马克.布罗德尼克.钱德勒说。新式流线型项目管理框架为项目可交付性设置标准，包括跟踪和沟通时间表、设置可测量的交付目标和时间节点、执行阶段审查以及质量标准保证。

专业经理和他们的团队在投资组合层面建立了坚实的标准基础，能够灵活地确定哪些过程是需要的，哪些是不需要的，从而完成工作。布罗德尼克说：“他们需要在规定的时间内完成工作，但如何完成工作取决于项目经理和团队。拥有一个标准化的项目管理框架可以创建一致性，同时允许他们灵活地基于项目生命周期来确定可交付的成果。”当然，拥有合适的人才是有帮助的，尤其是通过招聘项目经理和拥有项目管理专业（PMP）证书的人员。

“我们认为,重要的是我们的项目经理拥有PMP认证,”有人认为。“认证给了他们书本上的智慧，而经验给了他们实践的智慧。”PMO还决定尽可能减少项目的范围，鼓励项目团队专注于关键的可交付成果，这些成果可以在更短的时间内实现，并在不断迭代的过程中交付。

布罗德尼克先生说：“今天如果一个项目计划估计超过六个月，我们就会想办法缩减范围或将其分成两个项目的方法。通过这种方式，客户可以较早地收到产品和服务，并减少了客户希望更改或更改商业案例的机会。有些项目一定会需要超过六个月的时间，我们认识到这一点，并把它建立在我们的度量目标结构中。”

对项目实施采取6个月的限制有助于项目团队在与客户交谈时围绕范围展开对话。“它帮助确定了他们现在需要的关键东西，并在我们发布第一个版本时为项目提供支持。”当第一个版本被交付时，如果商品的需求或其市场已经发生改变，这就为客户重新审视他们的业务需求创造了一个自然机会来调整第二个项目计划。

布罗德尼克先生的团队还设计了一个评估系统来缩短短期项目的进度。项目团队需要记录和比较整个项目生命周期的关键决策点的计划日期和实际日期。在每个项目决策上，项目团队必须审查它是否按计划在时间节点交付了项目。最初，全体IT人员检查了这些阶段度量指标，如果项目团队错过了这些日期，他们需要解释为什么。如今，指标问责制由组织内的项目决策者监控。

在项目组合级别建立战略价值主张之后，项目经理及其团队知道他们所需满足的交付业务要求，通过采用新的方法取得了巨大的进步。布罗德尼克说，在过去的两年里，90%的项目可以在交付日或者仅超过几天后完成，并且IT部门的预算与过去相同的情况下交付了更多的项目。他说，“着眼于较短的项目，更严格的计划和一致的审查，我们已经大幅度提高了我们的可预测性，这是一个重要的业务目标，可以帮助到我们的客户。”

英特尔的相关数据

自英特尔组建IT项目管理办公室以来，该公司稳步增加了项目的交付数量，同时预算保持不变，这得益于更好的项目管理、更短的时间框架和更强大的跟踪系统。

2014：成功交付402个项目；

2015：成功交付440个项目；

2016：成功交付454个项目。

6 自上而下：高管在项目管理价值构建中的作用

根据2017年5月经济学人信息部关于工业制造业项目管理的报告，对强有力的项目管理规则给予行政支持和帮助直接与项目结果的好与坏相关。报告显示项目经理对管理层领导的负责时，他们几乎是按时完成某项目的两倍的任务量［5］。与那些项目经理对中层项目赞助者负责的公司相比，他们达到或超过预算的几率要比前一情况高出50%。对于许多公司来说，拥有PMO有助于在项目和组织战略之间建立关键的一致性。

2016年PMO状态报告，PMOs：

（1）失败的项目减少了31%；

（2）已交付的30%属于预算下的项目；

（3）生产率提高了21%；

（4）已交付的19%早于计划时间表；

（5）每个项目平均节省了567000美元。

当管理者相信项目管理的价值时，支持他们的PMOs并把项目管理贯穿整个项目，业务收益是明显的，并且很容易获得资格认证。帕特里西奥.罗梅罗说，尽管如此，投资还是必须要进行。“你可以这样认为，PMO需要花费大量的时间、人力和金钱，但是如果你为它腾出空间、哺育它、赋予它权力和责任，你就会看到结果，你将有一个更好的组织和更好地沟通整个公司的项目进展，这是任何业务成功的关键。”他说。

项目管理的行动：

公司：新确集团有限公司（Suncorp-Metway Ltd.,）；

行业：金融服务；

投资回报率：通过成本效益和交付分析，提高战略一致性和可靠性。

新确公司的执行团队意识到，项目的成功不仅仅是满足时间目标和预算目标，也和商业价值的传递有关。“CEO和执行团队将项目视为实现组织战略的核心，每个项目的目标是为了产生商业利益，而项目活动的重点是尽快交付成果。”项目管理专员（PMP）、公司战略构建计划（SBBP）项目主管艾德里安·麦克奈特说。

当特里克·斯诺鲍尔在2009年9月被任命为首席执行官时，他的第一个举措是开发公司战略构建计划（SBBP），其中涉及到通过提高一些全组织范围的项目，以显著提高绩效和盈利能力。

“这些项目的执行应该与组织的战略与愿景相联系，我们需要有一个强有力的项目管理规则和能力来达到这些期望。”麦克奈特先生说。该计划的一个关键部分是为公司治理和项目管理的方式创建一种简洁的方法。他说:“我们的新任CEO对项目管理的重视程度不亚于甚至超过了我们之前的领导层。他让我担任公司战略构建计划的负责人，我直接向他汇报，因为他希望可以持续参与到这个过程。”

项目管理方法为项目创建了统一的治理、领导力、监控和报告级别，并且消除了许多可能会减慢与项目团队的速度相关的官僚作风和文书工作。他说：“我们围绕成本、收益和交付管理建立了一个强有力的治理框架。我们通过项目生命周期密切监控我们的进度和指标，以确保团队按照预期的结果交付。”

CEO斯诺鲍尔已经授权项目团队和业务部门为每个项目提供一个典型的商业案例，他们都知道需要对结果负责。麦克奈特说：“每个人都清楚什么是预期，每个项目都将被视为一项商业改善行为。新系统使我们能够在几个基准测试中表现良好，并极大地提高了我们的生产力。”

麦克奈特先生提到了最近的一个项目，该项目通过整合几个步骤，交付一个新的管理系统，旨在通过整合几个步骤，对家庭和汽车索赔进行转型改进。使用新的项目管理方法，团队将项目分解为更小的关键可交付成果，在项目的生命周期中分阶段进行整合。

麦克奈特说，这加强了项目交付方法的价值，因为他们不需要等待很长时间就能看到结果。它建立了他们对项目和支持项目交付团队的信心和承诺。对项目成果的评估显示，通过创建更人性化的流程，大大降低了理赔成本，并使公司能够更好地利用其服务修复网络，从而提高了客户满意度。项目管理是企业不可或缺的一部分［6］。

7 建立项目管理能力

激发项目管理的潜力不会在一夜之间发生，也不能只局限于项目团队。组织必须积极地工作以形成成熟的项目管理实践，并将其集成到组织的所有级别。以下是一些来自实践中的一些经验技巧：

定义ROI。卡萨比恩先生说：“每个项目计划都应该从项目给组织带来的商业价值的阐释开始。”该指标可以首先用于决定项目是否应该继续发展，然后作为指标来确定项目是否为业务带来了战略价值。

管理如何检测。布罗德尼克说，从项目管理方法中获得最大价值的方法是通过指标来获得。他表示:“专注于与业务目标相关联的指标和流程，收集数据并让每个人都能使用，当人们知道自己在看什么时，他们就会花更多的时间关注它。”

使用指标将项目与战略保持一致。罗梅罗说，有关项目时间表、风险和进展的所有项目指标和数据都应该以一目了然的方式向高级管理层提供有用的信息。当执行团队能够看到项目的进展时，这对战略规划非常有帮助。

让每个人参加。 布森先生说：“项目管理不会在空想中发生，这必须是一个延伸到承包商、供应商和项目客户的协作工作，我们一起工作的每一个人都必须认同我们用于跟踪项目的质量、安全和价值标准。”

员工支持。麦克奈特说，除非公司里的每个人都相信项目管理的价值，否则组织将无法实现其项目目标，如果商业团队的员工不理解项目执行的重要性，项目将永远面临挑战。

8 总结

随着项目管理实践从项目组合到单个项目逐渐成熟，组织项目管理和业务价值之间的联系变得越来越清晰。执行团队的参与度越高，效果越好。麦克耐特说：“有了合适的资源、明确的交付时间框架和高层领导的支持，强大而严谨的项目管理实践将推动组织向前发展。这就使得你能在市场上保持竞争力。”