某国有企业燃机项目管理模式浅析

陈健

（东方电气股份有限公司燃机事业部，四川 成都 611731）

我国的燃机市场自2003年第一捆招标以来取得了较快发展，形成了以东方电气、哈尔滨电气、上海电气为代表的三大国有发电企业分别与外方合作三足鼎立的局面，并分别成立了专业部门进行项目管理，其组织构架及管理文化因企业历史原因及与外方合作模式的差异而各有特点。其中，笔者所在企业主导的“集团化运作、产业化经营、精益化生产”管理思路，是以最大化共享集团资源为基础，各专业板块分别成立事业部进行归口管理，具体的生产经营由各工厂分别负责。本文将重点对事业部型燃机项目管理的内容进行简要分析。

1 基于事业部型的项目管理模式概述

目前，国内外项目管理组织结构主要有直线型、职能型、项目型、矩阵型和事业部型五类，五种类型各具特点。项目管理目标能否顺利实现，按照项目特点采取什么样的组织结构形式，是其关键因素之一。在事业部型组织机构中，事业部作为集团业务归口管理窗口，从合同关系上直接对电厂用户负责，承担了项目管理主体责任，但由于其主要供货商为集团内部独立经营独立核算的平级单位，对其不具备考核权、人事任命权和直接资源调配权。此种模式下，事业部虽然与工厂签署合同，但难以行使“甲方”权力，名义上“归口管理”，但更多的是间接的协调、协作行为。从“集团化运作”的角度来看，此种模式在各制造企业结合火电、核电等其他产品进行资源共享、统一调配，有利于打破信息孤岛和资源分散的问题，有利于提高综合竞争能力、提高资源利用效率，实现抱团效应。但由于事业部不具备直接的资源调控能力，影响项目目标实现的因素分散且较为复杂，故对事业部的统筹引导能力及产业下各企业的协同能力提出了较高的要求。

2 燃机项目管理的主要内容

2.1 进度管理

燃机项目进度控制主要分预储备、项目启动、计划排产、生产执行、交货发运，安装调试、机组投运、质保期管理、项目结算等环节。项目管理的过程和工具都是相似的，在实践中，笔者所在国企的燃机项目进度控制的核心在信息共享和协调。信息共享的重要性在于：它是衔接内、外部，调控各个独立制造单元步调的前提，是最终实现项目计划的前提。事业部型组织结构属于弱矩阵组织结构，事业部与企业、事业部内设部门、企业内设部门，需要开拓更多的渠道取得共识，在事业部主线的控制下分解目标，细化WBS，使得进度真正受控。因此，整体上讲，进度管理管的是信息，及运用多种管理工具对信息背后的计划进行有效调控，统一思想、协同作战。

2.2 设计管理

设计管理是燃机项目中管理难度大、计划受控差的薄弱环节，间接或直接影响项目执行的效率。设计管理的难度在于输入较多，这中间有业主、有设计院、有企业各设计单位之间输入，甚至还有行政上的干预，辅机设计管理往往难于主机设计管理。实践中，笔者一直强调策划先于计划，计划要穷尽变化，这个“变化”就是要充分识别各个输入条件，以及输出设计的各环节间的制约关系。事业部要起到枢纽的作用，有机地连接各个设计的输入输出单元，对可能干扰设计进度的因素予以识别并采取措施予以排除，有效管控设计变更对供货及现场建设进度造成的影响。各企业设计单元要以事业部的设计计划为中心，主动暴露影响自身设计输出的问题并积极协调，为生产供货创造有利条件。

2.3 质量管理

燃机项目的质量管理的重点在于事前控制。质量管理的事前控制，是指依据燃机行业规定、产品特点及经验反馈，制定适用于该项目的质量大纲、质量监督、检验计划，编制便于用户理解的用户使用手册。事前控制的要点就是“防患于未然”，考虑越周全，措施越细致，则发生质量问题的可能性会越小。从经济性来看，质量管理要综合项目需求、项目成本，将质量风险、和综合成本降到最低。从管理上看，质量问题不是产品本身的问题，往往是管理上有缺陷，存在有章不依、有令不行、有错不改等问题。质量管理的事中控制，是制度、流程建设和监督执行的产物，而事后控制，是补救和经验反馈，是对设计、工艺、制造的再完善、形成”PDCA”闭环，由于篇幅原因，本文不再赘述。

2.4 干系人管理

我国的天然气发电产业特点比较突出，燃机项目客户主要集中在国有发电企业，因此，政策、政治的影响与合同本身同样重要，干系人管理是否成功往往成为项目管理是否成功的关键因素，这对于项目收款及合同关闭尤为重要。因此，要加强对干系人的识别，分析干系人的需求和影响力，理解关键项目干系人的需要和期望，根据项目干系人分析的结果制定相应的沟通计划并予以执行，对沟通中发现的问题采取行动并及时解决。燃机的干系人管理延续性较强，良好的、可持续的客户关系，是打通下一个项目的重要通道。

2.5 风险管理

风险管理贯穿于燃机项目管理的全生命周期。事业部项目团队在接到任务的第一时间，要做三个方面的风险评估：合同、干系人和项目信息，这三方面风险评估的重要性，国内和国外顺序正好相反。但无论顺序如何，第一时间识别合同中潜在的风险项，制定预案是必要的；梳理出重要干系人，找出其对项目的影响点，当这个点发生的概率足够大，可能造成的影响足够大时，这个干系人及对应事项也要作为风险项予以管控；从动态管理看，管风险就是管信息，现场施工进度、业主资金状况、工厂制造进度、政策影响等均可能构成对项目按计划执行的威胁，要逐项识别，并制定方案予以规避、消除或减弱。从当前国企燃机项目的执行情况看，其面临的主要风险有三点：一是交货方面，合同条款往往是苛刻的极短周期，这个交货周期往往是正常生产制造达不到的，按正常流程安排生产就一定会违约；二是资金方面，虽然合同已经签字生效，但是业主尚未完成开工所需手续，资金迟迟未到位，预付款全部或者部分未支付；三是成本方面，合同短名单极大地制约了降低项目采购成本的努力。

燃机项目管理的内容当不限于此，由于篇幅有限，本文仅针对其中主要的几个方面进行了初步探讨。在以上管理中，由于燃机产业环境的特殊性（客户主要集中在大型国有企业），因此，个人认为其最重要的、也是容易被忽略的是干系人管理。风险管理等其他管理项，应紧密围绕干系人管理的主线进行分解分解落实，方可实现本项目目标及本产业长远发展。抛砖引玉，欢迎大家一起讨论。

3 国企燃机项目管理模式的改进与启示

当前燃机项目管理模式下的组织结构是一种弱矩阵结构，已经延用已久，尽管每年都在创新，但是根本的组织架构没有改变。为了避免各部门人员孤军奋战，需对组织方式进行进一步优化，从实际情况看来，一方面要加强企业的信息化建设和质量管控执行力度，加强项目团队的风险监控能力；另一方面，要加强与供应商建立良好的关系，持续跟进燃机项目各个细节，保证订单能够顺利完成。同时，也建议通过统合燃机事业部和集团各企业燃机项目部权责，加强产业化考核，获取公司高层领导的支持，转变员工工作思想来逐步过渡到成熟的矩阵型组织结构。在弱矩阵结构中，如果事业部项目经理能够通过完善本项目管理机制、统一项目计划、明确项目团队责任，分解落实项目目标到每个分散的成员（企业的项目经理或工程师），那么将在一定程度上削弱组织结构壁垒，造就一个贯穿内部产业链的优秀的项目管理团队。但这种例外极大地依赖事业部项目经理的个人能力和企业团队的配合能力，是项目管理团队努力的方向，但不能从根本上解决组织结构固有的问题。

4 结语

目前，笔者所在公司通过采用集团公司和事业部签订生产经营目标责任书的方式来监督和管理燃机项目的目标执行，生产经营目标责任书的范围不局限于事业部本身，也部分涵盖了归口管理的产业范围；同时，为承接和落实归口管理的产业范围的经营责任，在工厂的全面预算和生产经营考核中增加了事业部审查环节，燃机项目管理的产业化统筹属性得到一定的体现。围绕产业化经营，事业部和工厂的项目管理结合更为紧密，响应速度得到了显著的提升，但由于在基本的组织架构上弱矩阵的属性没有改变，各职能环节的流程冗长，信息失真，隐性成本较高的问题未能得到根本解决，事业部型组织架构下，如何更好地提高整个产业系统的项目管理效率，还需更深入的研究。