把脉医院供应链信息化当下已进入升级“黄金期”

90年代末，国内医疗行业几乎和电信、金融等行业同时起步，加入到信息化建设的大潮中。

20年过去，电信、金融等行业已经形成高度成熟的标准化信息管理体系，而以医院为中心的医疗领域，由于行业特殊性，信息化布局呈现“既领先又滞后”的特点。

一、医疗信息化——硬币的另一面

医疗行业是智力密集型产业，从单家医院来看，医疗信息技术在国内的发展算得上有目共睹。

2014年，中国医科大学附属盛京医院顺利通过国家卫生计生委医院管理研究所认证的“电子病历系统功能应用水平评价7级”和美国医疗卫生信息与管理系统协会（HIMSS）7级认证，开始了国内医院“双7级”之路。

去年，浙江大学医学院附属邵逸夫医院成为国内首家两院区同时通过HIMSS 7级认证及JCI评审的大型综合性医院。具备以上国际资质背书，意味这些医院的信息管理层级不仅在国内领先，在国际上也是一流水平。这样看，国内医疗行业信息化建设这些年有没有大发展？答案一定是有。但硬币总有两面，关于医疗供应链信息化的思考，恐怕要落在硬币的另一面，滞后的那一面。

医院管理具有特殊性，每家医院管理诉求不同，很多医院的信息系统是单一厂商系统，缺乏统一的标准体系。不同医院之间、不同内部管理系统之间形成的信息壁垒，阻碍了医疗行业的信息管理向专业化、标准化发展。

所以总体来看，与金融、电信等行业的信息化建设相比，医疗行业的信息化成熟度还是相对滞后的。聚焦到医疗供应链，情况就更加特殊。

图1 造成医疗供应链低效循环的内部、外部因素

在由医院与上游厂商、供应商、配送商等组成的传统供应链条上，每种角色都作为单独节点存在，仿佛一个个闭塞的信息孤岛，靠人力推动的各节点间缺乏有效协同，致使整条医疗供应链的流转效率普遍低下。再加上新一轮医改之前，处于医疗供应链核心位置的医院，一直维持“保供应”的准则，成本概念相对薄弱，院内供应链管理处于较为粗放的状态。

而作为整个链条的核心，院内管理的低效，势必会扩散到信息本就阻塞的其他环节，形成低效循环。把数据看作“血液”是现代管理中的普遍共识。一家企业乃至一个产业，只有解决血液流通速率，打破业务间的“血栓”，才有可能提升整个流程的运转效率。对于医疗供应链来说，如果想要破除阻碍数据流转的“血栓”,“黄金治疗期”在何时？就在当下。

二、不变难应万变，升级黄金期已到

推动供应链信息化升级最强有力的推手，来自政策。老龄化严重、医保覆盖范围扩大，激增的医保压力让新一轮医改的改革动力变得简单又直接。

当“控费”成为前提，破除“以药养医”；加强“辅助用药”、“高值耗材”管控；医保参与定价，“按人头收费”等关键政策接连出现，医院的运营能力面临空前考验。应对政策带来的营收压力，无外乎“开源节流”，但对于医疗机构来说，既不可能希冀相对弱势的科室瞬间成长，也很难在短期内期望成熟科室的收益显著提升，更不能走以往向临床分解经营压力的老路。

“开源”不易，所以“节流”是关键。向经营管理要效益，找到能挤出更多水的那块海绵，是所有医院当下面临的主要问题。而供应链既直接与医院的成本关联，又处于相对粗放状态，政策倒逼下，现有的情况已不适宜医院更加市场化的运营需求，所以很明显，它就是那块海绵。找到目标后，医院面临的是如何挤出水分的问题，这时候就需要依靠信息技术手段，通过系统的数据分析，确定从哪里下手，挤出多少水来，才能让实际的效果符合预期。另一个促成改变的因素，是行业驱动。2013年，最高领导人在考察东软集团时表达了“用信息化系统提高医疗水平，叫如虎添翼。要利用好这套系统，更好为群众服务”的观点。

次年“医疗+互联网”概念开始兴起，但当时大多数医院还主要在单体信息化建设上发力，并不清楚互联网为何物，整个行业都抱持着谨慎态度。而发展到今天，对于在线信息查询，在线问诊、远程医疗等互联网医疗形式，业内早就习以为常。相反，如果有医院在互联网方面还没有布局，则很大程度上意味着这家医院管理理念的落后。信息技术为医疗圈拉开新场景，走出封闭心态的医院，反过来希望利用技术推动更多新场景的诞生，于是在交替学习，螺旋上升的结构下，每一个昨天的学习者，都可能成为今天的布道者。

如今，信息技术全场景融合的大环境已然形成，所以医疗供应链信息化升级一定会发生。对于医院来说，引领还是追赶，有时只是一个眼光的事。

三、两个关键，透视供应链信息技术

定义当下是升级医疗供应链信息化建设的“黄金期”，还有一个重要因素，来自技术先行。

由于行业发展相对迟滞，医疗供应链中存在的大多数技术问题，都可以在其它成熟的供应链体系找到对标。

“点货”是医院供应链管理最常见的场景，原有的点货流程是管理人员拿着纸质单据逐个货柜的完成盘点，而如果引入市面上早已成熟的RFID射频技术，工作人员只需在货柜前走过，货品的盘点就可以自动识别、上传，原来耗时1天的工作，可以在1个小时内完成，人工操作可能存在的错记、漏记问题也将被避免，数据质量得到提升。

所以，对于现在的医疗供应链信息建设来说，技术已经不是问题，决定其迭代节奏的关键，更多是在于技术使用者或者机构管理者对信息技术的评判和认知，这里面有2个关键。

图2 医疗供应链信息化的本质及目的

第一个关键的认知，是信息化的本质。移动电话技术的出现，并没有从本质上改变通话行为，只是把人们从固定通话的束缚中解脱出来。同理，从“点货”这个经典场景，我们可以发现，技术接入后供应商送来的耗材还是那些耗材，点货人员也还是那个人，业务中的关键关联并没有改变，那么改变的是什么？只是业务关键数据的流转效率。

事实上，信息技术的本质很简单，就是“提升效率的工具”，它不会改变业务本身，只会促成优化。它的直接作用体现在通过优化流程和业务场景，实现压缩时间成本，提高业务质量，从而促进效益提升。而从长远来看，它的衍生价值就更值得深思。时间成本的降低和技术工具的接入，在提升效益的同时，也让原来不可能实现的场景成为可能。比如，有了可视化经营仪表后，原本1个月甚至1个季度才能获得的耗材报表周期压缩成了1天，管理者就可以在最短的时间内对经营决策进行优化。当使用者发出“原来一切还可以这样方便”的感叹，原有的经验系统被刷新，新工具催生新场景的意义便不言而喻。

第二个关键的认知，是有效融合。在考虑医疗供应链信息化的时候，比较容易出现的一个误区是，唯新技术论。诚然，在医疗业务方面，新技术往往代表着超越，一架10T级别的MRI在影像学上达到的水准，是常规只有1.5到3T级别的仪器无法比拟的。但对于医疗供应链的信息化来说，技术就不一定越新越好了，更重要的是要实现技术与场景的有效融合。在高值耗材的管理场景中，接入信息化工具后，就可以做到从耗材配送至医院开始，再到消毒供应商、手术间取用、术后扫码清台，直到最终个体患者的使用，实现全程监控，同时，每个进入监管流程的耗材都能追溯到生产厂商，安全、高效的管理诉求得到解决。而这里面用到的条码管理，是一个大家司空见惯的技术，只是因为和场景做到了有效结合，它所发挥的能效，就不亚于任何一项新技术。

融合容易，但怎么做，由谁做才能实现有效？就另当别论。虽然从需求适用性来讲，医院自主研发信息化系统在有效融合上可能具有先天优势。但照进现实的理想大都骨感，开发人员短缺、开发周期过长、研发成本高企，都是自主道路上极不稳定的因素。更靠谱的做法，还是把专业的事交给专业的人去做。找到在医疗行业行走多年的技术承载方，以深入的合作，帮助医院发现全新的供应链场景，实现管理效率的有效提升。

医疗供应链的信息化道路联系着从医院到上下游多方角色的互动，但以医院为中心的“头羊效应”是毋庸置疑的。未来，整个医疗供应链的信息化发展，也势必呈现以医院为核心，“中间发力、两端跟进”的态势。

为了更好的辅助医院，实现新环境下多方的优化共赢，东软望海团队一直致力于用信息化“Make something happen”。

对于医疗供应链来说，医院布局信息化升级的“黄金期”已到，如果已知一切必须假以信息技术之手，我们也不妨说：行动起来，Make IT happen！