基于年轻干部成长规律的进阶式培养模式

为建设“两个1000”优秀年轻干部队伍为国网重庆市电力公司输送人才，并满足今后5年干部队伍建设的需要，同时考虑今后10～20年乃至更长远的发展需求，国网重庆市电力公司力争通过5年的努力，建立优秀年轻干部“三库”。因此，国网重庆市电力公司正在为加快年轻干部培养做出相应准备，使得150名正科级优秀年轻干部库中35岁及以下的占比30%；100名副科级优秀年轻干部库中30岁及以下的占比30%；100名从公司“黄葛树”培养工程中遴选的优秀青年人才库中30岁及以下的占比80%。基层党委要根据需要发现培养一批优秀年轻干部，原则上数量达到本单位中层干部职数的50%的要求。为了使得年轻干部包括优秀青年人才能够在不同阶段成功入库，在培养过程中要体现年轻干部及青年人才的成长规律，使培养体系具有进阶性，为企业培养储备一批未来优秀接班人。

现有年轻干部培养体系的问题

通过走访调查了解到国网重庆市电力公司现有的年轻干部培养体系虽然正在逐步完善，但仍然存在一些问题。具体而言，年轻干部培养存在以下几方面的问题：

内部循环流动机制不健全。在访谈中了解到部分人群在上升为年轻干部之前，是在一个生产口或者一个部门里面轮岗，往往在培养为一个领域的专业人才后调去办公室作为副职干部，导致岗位与岗位的调动之间没有衔接性，使得年轻干部到达新的岗位上会感受脱节不适应，难以找准自己角色定位，甚至产生患得患失的想法。这种内部循环障碍造成生产及营销板块一团死水。有的部门里，优秀的年轻人由于一些小事情可能引起了不好的印象，在民主推荐时往往不达标，或者所在部门不愿意放人去别的岗位锻炼，往往流动出来的都是原部门不需要的人群。常言道，流水不腐，户枢不蠹。不断流动是保持活力的最佳状态，一成不变的企业最终注定会变成一潭死水。虽然国网重庆市电力公司建立了年轻干部内部轮岗挂职的人才流动机制，但由于部门主义的存在，导致干部流动仍然困难重重，有些部门领导甚至为了自己的利益阻扰优秀人才的流动。因此，只有加强干部流动，才能突破人才屏障。

备用稍有脱节，缺乏复合型年轻干部。通过访谈青干班的年轻干部了解到，目前的干部梯队建设存在一定的问题。国网重庆市电力公司的中层干部以45岁左右为主，流动性较小，由于年龄偏大且受体制内环境的影响，对于新事物的接受十分有限，急切需要年轻干部的加入。然而在当前后备干部队伍建设制度中，虽然在一定程度上加快了优秀年轻干部的提拔用人力度，但用人、备人比例仍不协调，衔接仍不顺畅，关键时刻容易导致“备用脱节”的问题出现，在班子集中换届的时候问题尤为突出。其中最主要的原因是优秀年轻后备干部的存贮量不足，选拔任用优秀年轻干部的制度还不够完善，不敢放手让年轻干部一试身手。

年轻干部成长中的“马太效应”。组织中的政策倾斜和过度激励，可能会导致“马太效应”的产生，容易产生个人成长上的急功近利。欲速则不达。同时，容易产生组织培养上的揠苗助长，造成干部队伍中年龄分布的不平衡。通过访谈了解到，由于党中央和组织要求提拔年轻干部，那些具备领导干部条件、年龄也在合适范围类的人群往往容易被忽视，这会对未来的干部队伍的稳固性产生一定的风险。青干班的年龄结构是以80后为主，70后较少。从总体看来1974-1979年的干部的提拔降低，而此年龄段人群刚好在干部梯队中发挥重要作用。干部队伍建设过程中，各年龄段的人才不能孤立存在，他们在成长过程中彼此之间是相互关联、相互作用、相辅相成的。组织在建设干部队伍梯队的时候，既要抓紧解决眼前问题，同时要避免多年后出现“断层”现象。总而言之，在加快年轻干部培养的过程中要把握“度”，促进干部队伍整体均衡发展。

职业生涯规划引导性不够，培养针对性不强。近年来，国网重庆市电力公司入职的新员工都是来自“985、211”的知识型员工，这部分员工学习能力极强，有着创新精神，但同时他们更加在乎内部报酬和自我价值的实现。当青年员工离开校园，踏入职场，在整个社会化的过程中，对于社会活动、自我认识、职业规划的了解都不充分，他们需要组织对他们多加引导。通过走访调查了解到，新员工一步步晋升成为后备干部或者年轻干部的过程中也缺失职业规划，组织哪里需要组织如何规划我就去哪，组织没有系统开展并形成成熟的职业生涯规划，年轻干部对于自己的职业规划也是处于比较迷茫的状态，以至于许多员工很难有归属感与成就感，导致在成长阶段会有脱节情况存在，没有体现出年轻干部培养的进阶性。国网重庆市电力公司年轻干部的培养手段差异化不明显，针对性不强，培养效果转化力度不高，导致年轻干部自身成长需求未得到满足，缺少复合型人才。

年轻干部的成长规律

培养优秀年轻干部，必须尊重年轻干部成长规律。所以关注了解年轻干部的成长规律是培养建设一支善作为、敢作为的年轻干部的重要前提条件。牛奔（2019年）将“两位一体”作为研究年轻干部的成长规律的模型。认为内在驱动力是年轻干部积极主动工作的内在动机，而组织作为外在环境会对其进行一定的引导作用。我们要从内生力以及外引力的双重维度出发，在重重选拔，优中选优的过程中，促进年轻干部具备承担更多责任的德行与能力。

个体素质是年轻干部成长的关键因素。内部因素是决定性因素，主要是指成长为优秀年轻干部的个体素质条件，主要包括业务能力、思想素养、领导力和战略思维。国网重庆市电力公司的青年员工不仅要成为本专业的行家，拥有丰富的业务知识，同时也要了解相关的社会实践知识。特别是处于一个信息极速增长的时代，年轻干部要不断学习新知识，具备管理、经济、法律等复合型知识，成长为复合型人才。与此同时，在专业知识上，要不断培养年轻干部的领导力，使之拥有大局观，有科学的洞察力和团结群众的组织能力，同时也要有战略创新的开拓进取力。

组织是年轻干部成长的外在牵引力。外部因素及外部的引导力主要指社会、家庭、学校以及年轻干部所在的组织的影响。年轻干部在经历了学习家庭的影响后社会化进入组织，年轻干部必定要在外部环境的约束下进一步成长。因此，组织必须加强年轻干部的选拔、培养和监管。首先，组织要将近期急迫需求与未来的战略规划相融合，营造出有利于年轻干部健康快速成长的健康环境。其次，要搭建实践锻炼的平台，对于优秀年轻干部要敢于授予重任，让他们在基层吃苦锻炼、在重要岗位磨炼。最后，组织需要积极树立和引导年轻干部的理想信念，在这个过程中不断提升年轻干部的战略思维，鼓励年轻干部将战略、企业文化和岗位业务深度融合。

国网重庆市电力公司的年轻干部来都是从企业工作多年的优秀青年库中选拔出来的储备干部，他们都会经历新入职、基层锻炼、任职、轮岗等多个过程的历练才能成长为一名符合组织期望的青年干部。在经历了从准备到任职到成熟到发展这四个关键时期后，初入组织的优秀青苗才能成长为参天大树。具体而言，年轻干部要经历四个阶段：第一阶段，基层锻炼过渡期；第二阶段，优秀青年重点培养提高期；第三阶段，副科级年轻干部发展分化期；第四阶段，正科级年轻干部成熟期。

建立进阶性培养模式

基层锻炼过渡期。具体而言，对于不同阶段年轻干部的培养需要有针对性。当年轻干部处于第一阶段时，一般会进行“1（博士）、3（硕士）、5（学士）、8（专科）”基层锻炼。他们需要在基层复杂多变的环境下进行磨炼，不断熟悉公司业务岗位任务，了解公司基本运作，来丰富自身的阅历。只有在基层的打磨下才能磨炼出艰苦奋斗、积极向上的精神，才能真正体会老一辈国网干部的职业精神。这一阶段的年轻干部学历层次基本都是本科及以上，自身的专业知识素质能力较强，学习能力强，思维活跃，创新能力强。但工作经验少，对于企业文化理解不深刻，理想信念不够坚定，团队意识不够，心智不够成熟。培训重点主要以理想信念、坚定的意志、公司文化、创新意识和精神、执行力与沟通能力等为主，并在基层培养阶段选拔出优秀青年人才后备。

优秀青年重点培养提高期。第二阶段，通过基层1-8年的基层锻炼，选拔出优秀青年人才，并加入公司“优秀青年人才库”。这一阶段属于重点培养阶段，这一阶段企业会将员工视为未来干部人群进行重点培养，员工会得到更多关注被进行跟踪培养。组织将有意识地将这一类人群安排到特定岗位进行挂职或专门定岗培养，在经过一个轮岗培训周期后，再去另一岗位进行轮岗。这一阶段人群的特点是，大部分都是研究生学历，已经具有3-5年的工作经历，有着较好的理想信念、执行能力和沟通能力，专业知识丰富且能力优秀，但是政治素养和复合型知识较欠缺。因此第二阶段的培养重点是以政治素养、沟通能力、复合型知识结构、洞察问题、分析问题、解决问题能力的培养为主。

副科级年轻干部发展分化期。第三阶段是将优秀员工作为副科级干部来进行分化培养，此时将从优秀青年人才中选拔出能够胜任副科级职位的年轻干部，这一阶段的年轻干部还未完全成熟，正处于角色转型期的末端，他们拥有较好的政治素养，具有一定的领导力和执行力，有的能够成功进入上级机关，但也有个别表现一般，因此培养重点在于胜任承上启下的岗位职责，加强他们的领导力、公司战略思维能力以及全球视野能力。

正科级年轻干部成熟期。第四阶段，是年轻干部的成熟期，将作为正科级干部进行培养。他们经历多年的磨炼，综合素质、工作业绩已经得到领导和同事、下属的认可，是群体里的佼佼者，工作能力脱颖而出，能够胜任领导岗位。这一阶段的培养重点在于战略思维及协调能力等。

在具体针对不同阶段年轻干部培养模式的设计时，首先要组织专业的调研团队，采用工作分析、岗位分析、素质测评、问卷调查和内外部专家研讨等方式，结合国网重庆市电力公司“三库”建设的实际工作情况，系统构建年轻干部及优秀青年的胜任力模型。可以借鉴NormStar团队研制的“领导力APM模型”或者其他胜任力模型来构建适合国网重庆市电力公司年轻干部的胜任力模型。在培训模式上，实行小班制教学，广泛应用体验式、案例式、研讨式和参观学习等教学方法，激发学员的学习兴趣、提高学员学习主动性。培训过程中可以使用“点餐式”培训，以年轻干部自主需要为主进行培训课程设计，并在每期培训结束后，对培训效果及培训管理工作进行评估，不断优化培训。

总而言之，进阶性培养模式就是要将职业成长和不同阶段成长规律相结合，根据国网重庆市电力公司年轻干部四阶段的成长规律和内外环境因素，不断优化年轻干部的成长轨迹，营造加快年轻干部培养的组织环境。