企业大学构建探析?

吕仙

党的十九大报告提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。创新是引领发展的第一动力，是推动高质量发展的重要支撑，而创新的载体是来自各个领域的高质量人才。随着人口红利优势的慢慢褪去，国内各大企业在“用工荒”困境当前，开始思考如何优化人才结构、开发人才潜能、提升人才效能、进一步激发组织学习以助力企业保持可持续性发展。人力资本培养及竞争成为了企业致胜的最后一张王牌。20多年来，企业大学的发展越来越受到中国实业界和学术界的关注。企业大学的建立，意味着系统性的人才培养已经成为公司战略发展的关键环节。本文将研究国内学术界针对企业大学搭建的设计模型，并据此检验并论证G公司企业大学建设的完整性，进而对该企业大学未来的发展提出优化建议。

一、企业大学及设计模型

1.企业大学。对于企业大学的内涵，学者们给出的定义分为两类：第一类认为企业大学是企业内部的培训机构，是为企业培养高素质人才的教育实体，是“由企业自身创办的、旨在适应技术发展需要而适时培训企业专业技术人员的内设职业教育机构”;第二种观点将企业大学的建设与公司战略紧密结合起来，认为企业大学是“以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式设立的现实或虚拟化的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器”，突出了企业大学在实现公司战略性发展进程中的重要性。两种观点实质上反应了企业大学发展的两个阶段，最初设立的目标是为了构建成人职业化学习的实体，搭建基于公司岗位序列的培训体系。随着发展成熟度的不断提升，企业大学将跨入为以企业发展战略为导向、以推动重点业务发展为目标的新阶段，致力于构建企业内部学习生态圈。

2.企业大学设计模型。企业大学的有效运营及可持续性发展，取决于其价值定位及构建的系统性。国内学者针对企业大学的评估要素或者设计模型提出了一些观点，对于企业创建企业大学起到了较好的指导作用。刘颖和吴峰（2014）从已有研究中归纳出战略性、學习体系、知识管理、技术、人才发展和绩效评估是企业大学设计模型的关键点。吴峰（2012）从场论模型角度提出了企业大学的评估模型——企业大学的评估体系包括战略性、经济性、组织学习、学习体系、学习技术、合作联盟、领导力发展、人才发展、组织知识、品牌影响力、绩效与变革、社会教育责任等十二项指标。葛明磊等学者通过华为大学的个案研究，在刘颖和吴峰的设计模型基础上，新增了组织运营这一要素，丰富了企业大学设计模型。

二、G公司企业大学构建分析

G公司成立于1958年，是一家隶属于能源央企的国际工程公司。经过多年的努力耕耘，G公司年年收获丰硕的业绩。G公司于2013年成立了企业大学“GEDI学院”。在成立GEDI学院之前，公司已经具备了一定的人才培养基础，搭建了基于岗位体系的课程体系，并针对公司关键岗位开发了重点专项培训。2013年，为了强化人才发展在公司战略发展中的重要地位及作用，汇集并充分使用公司内外部资源，加速公司员工成长速度，公司成立了GEDI学院。经过6年的发展，GEDI学院逐步朝着成熟的方向前进，在助力公司战略落地的过程中发挥了重要作用。

1.战略地位。2013年，公司业务高速发展，领导班子在“走出去”、“电力市场转型”等形势当前，开始对公司未来的战略定位进行了重新再思考。G公司处在“成熟期”及“变革期” 之间，是成立企业大学的最佳时机。为了支撑公司战略转型，培养一批具有较强业务能力的复合型人才，G公司成立了GEDI学院，致力于公司组织和人才能力提升，统一组织内部的管理语言，充分利用现有的优势与资源，充分发挥潜力，帮助公司创造优异价值。

2.组织运营。①组织架构。GEDI学院挂靠在人力资源部下，主要运营人员为人力资源部培训开发室成员，数量不多。为了确保学院的有效运营，在运营主体成员数量有限的基础上，必须充分发挥各分公司/职能部门专业性，明确各方职责，确保分层分类培训的全员覆盖。GEDI学院自成立期就设置了GEDI学院的组织架构，明确了院长/副院长、GEDI学院运营中心及各分公司/职能部门分别承担的职责。在学院的架构中，企业管理、项目管理、商务管理、专业技术及国际发展等领域的培训策划、组织及课程开发未设置实体机构进行管理，主要采取GEDI学院运营中心指导，联合相关分公司/职能部门针对所属领域重点培训项目进行开发及组织。

②制度体系。为了保障全院培训分级管控的顺利实施，GEDI学院编制《员工培训管理办法》及《GEDI学院管理办法》。《员工培训管理办法》主要针对员工的培训申请、报销、宣贯、积分登记、总结报告等全过程管控做出明确的规定。《GEDI学院管理办法》主要针对GEDI学院的运营、三级培训管控的范围及主体、网络学院的维护等进行规定。

③多种管理工具支撑重点项目开发。GEDI学院一直以来使用多种管理工具开发重点专项培训，采用戴明环工具进行培训项目的反思及改进。GEDI学院运营中心接到新的培训任务时，通过深入业务进行访谈、问卷调查、分析业务相关书面材料或者岗位职责等多种方式帮助需求方挖掘业务痛点及培训需求，梳理出配套的课程及相应的学习方式，同时结合课程的个性化程度确定是否外请讲师还是内部开发。通过一系列前期的准备，最终形成一套聚焦业务的人才培养方案。

3.学习体系。GEDI学院基于专业技术、项目管理、行政管理三条主要职业发展通道，开发了分层分类的覆盖全员的培训项目，确保培训课程紧跟岗位需求及公司战略发展的要求。①落实大战略，铸造后备人才队伍。为了全面融合企业战略、岗位需求和员工个人职业发展，广东院借助全院优势资源，开展“雄鹰计划”培训项目，以高端岗位能力模型为参考目标，对专业技术、项目管理、行政管理三个通道上不超过35岁的高潜人员进行个性化培养，促其快速成长为德才兼备、精于管理、技术领先的骨干人才。

②搭配新理念，加速提升領导力。在市场竞争形势错综复杂的今天，企业管理者需要不断地修炼以从容应对未来更多的不确定性及复杂性。GEDI学院的核心使命，就是要培养管理者敏锐的市场洞察力、战略思维能力、创新思维能力及数字化敏锐度。为此，GEDI学院与国内外知名高校及培训机构合作，通过“送出去”及“请进来”的方式，开展各层次的领导力培训。

③聚焦重点业务，多项重点培训落地。近年来，GEDI学院针对公司在项目管理、商务管理及重点技术领域亟待提升的能力，开发了包括“国际商务经理特训营”、“项目经理特训营”、“英语专项培训”、“GEDI大讲堂”、“海上风电专项培训”在内的多个重点专项培训，通过岗位认证、训赛结合等多种方式，推动培训项目的有效实施。

4.学习技术。GEDI学院成立后，学院对网络平台的培训管理功能进行了优化，实现了重点培训专项全过程管理的电子化，大大提升了管理效率。2018年，随着系统功能的老化及国内新E-learning功能的丰富化和云技术的成熟应用，GEDI学院停止了旧系统的使用，租赁了新的培训平台，充分利用APP端及平台技术的便捷性、高效性，在内部掀起一轮新的学习热潮。

5.知识管理。G公司利用网络学习平台进行内部知识的管理。这里所指的知识管理主要是聚焦在内部课件及课程所涉及到的学习资源的管理。

6.人才发展。GEDI学院的培训体系依托于公司的岗位体系及胜任力素质模型而建，目标在于促进各职位通道、各层次的人员发展。除了确保各岗位员工可以轻松获取满足岗位职责所必备的知识、技能及素质类培训外，GEDI学院还通过职业生涯规划填报及做好各重点专项学员学习情况观察等方式，帮助员工获得公司内部其他岗位机会。GEDI学院每隔3年组织一次员工职业生涯规划数据填报，通过收集员工职业生涯规划信息，上级主管及人力资源部将更好地掌握员工的职业选择动态，有助于内部人力资源二次配置的实施。

7.培训效果及评估。根据柯式四级评估的理论，GEDI学院主要聚焦在一、二级评估，与业务结合紧密的项目，分公司在人力资源部的指导下进行三级评估。GEDI学院组织的重点专项培训具备一定的完整性，培训结束后，学员须对课程及讲师进行多维度的打分。同时，为了确保学员对知识的掌握，组织方还将通过线上线下考试、行动学习及答辩、岗位实践等多种方式对培训效果进行验证。

三、总结

GEDI学院作为G公司战略发展的智库及人才培养基地，不断结合国内外关于企业大学运营的理论，关注培训技术的更新换代并消化运用到培训开发和实施中。未来，GEDI学院在未来将更多关注知识管理的范畴，为员工碎片化学习、课程开发及案例库建设的信息来源提供新的渠道。

（作者单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司）