浅谈改制后勘察设计院的经营管理

丁扬雯

政府简政放权，深化改革，加快事业单位的改制转企。在当前状态下，勘察设计单位原有的管理模式已经出现了诸多不适宜问题。如何转变观念，顺应改革，加速现代企业制度的建立，实行精细化管理，使企业在转换经营机制中获得良性发展成为亟待探讨和思考的问题。本文笔者以泉州市城市规划设计研究院为例，对改制后的设计院在新常态下如何尽快适应市场经济发展需求，由原来的传统管理模式逐渐向现代企业管理模式过渡，深化企业内部的精细化管理，提高设计院的管理能力和水平，使企业能在转换经营机制中获得良性发展提出若干建议。

一、目前经营管理中存在的问题

泉州市城市规划设计研究院成立于1991年，隶属“泉州市自然资源和城乡规划局”，前身是“泉州市城建设计室”，事业法人单位，目前员工150多名，是福建省规模较大的综合性规划设计单位，业务范围涵盖了区域规划、城乡规划与设计、交通市政规划与设计、建筑设计、园林规划与设计以及相关学术研究等。1993年至今，设计院一直实行的是事业单位企业管理的方式。虽然实行企业化管理，但并没有改变事业单位的根本性质，在生产计划、单位编制、干部任职、资金使用等方面仍受政府相关部门制约，在市场竞争中缺乏竞争能力和应变能力，从而束缚了设计院生产力的发展。

1.缺乏企业运营管理人才。从某种程度上来说，企业管理人员直接代表着企业的外在形象，好的管理人员可以助推企业的发展，而不当的经营管理则会制约企业的发展。泉州规划设计院的领导层以及行政、经营管理部门的中层干部大都是设计骨干出身，重技术轻管理的思想和缺乏企业运营管理知识的短板严重阻碍了企业发展的脚步。设计院内部的管理仍大部份沿用事业单位“粗放式”的传统管理模式，内部运作多惯性运作，工作流程受“人的因素”影响较大。虽然领导层已经开始意识到实行现代化企业管理制度的重要性，并已开始推行规范化运作，但由于缺乏专业的运营管理人才，企业内部仍无法形成有凝聚力的文化氛围，实际推动过程中的难度较大，进展缓慢。

2.激励机制落后，人员流失严重，企业发展滞后。为了调动员工的积极性，设计院往往将奖金作为鼓励员工多做贡献的主要激励手段，单纯地向员工强调多接项目多分产值的重要性而疏于为员工做职业规划。这种过度关注短期效益的激励机制会使员工放弃能为设计院带来长期利益的活动，并转身投入到“短、平、快”的项目去;而事业单位体制下工资制度、资金使用制度的约束又同时带来利益分配上的矛盾，从而造成设计人才的流失。目前的泉州规划设计院以80、90后年轻人居多，本应是一支朝气蓬勃、有着具大潜能的队伍。但是在“只有多接项目才能多拿奖金”的短期利益驱动下，许多年轻人宁愿去接设计费三、五万，回钱快的小项目，也不愿意潜下心来做能出成绩、树品牌但周期长的项目，导致企业整体素质退化，企业逐渐丧失竞争优势，许多大的项目业主更愿意去引进外地的设计院，最终造成恶性循环。

3.缺少市场竞争意识，缺乏市场开拓能力。在过去较长一段时期内，得益于事业单位体制的特殊性，设计院的业务大多来源于上级主管部门或相关政府部门的直接委托，企业极少参与市场竞争。领导层和技术人员均抱着大树底下好乘凉的思想观念，在经营上固步自封，不愿意甚至害怕主动参与市场竞争，一碰上公开招投标的项目就萎缩不前，找出各种理由拒绝参与。但是随着改革的深化，政府简政放权，勘察设计市场进一步开放，许多国外设计企业进入市场，民营设计单位更是雨后春笋般的迅速发展。如果传统的设计院不转变观念，打破老旧的经营模式，树立以市场为导向的经营理念，提高对市场的关注度，增强市场开拓能力，将造成业务发展受阻，业务获得渠道越来越窄，最后被市场淘汰。

4.执行力差，制度流于形式。改革中的设计院内部管理体系存在一个共性问题，即很多企业的执行力较差，制度的执行过程中过于人情味儿，说难听点就是“人治大于法制”。拿泉州规划院来说，由于其前身只是一个二、三十人的设计室，又是事业单位，无较大经营压力，原有的管理模式一直是松散型、家长制式。二十多年来，泉州规划院虽已发展成拥有150多名员工的综合性设计单位，但它的管理模式却没有随着企业的发展壮大而改变，依然停留在“粗放式”、“家庭作坊”式的管理模式。虽然顶着企业化管理的帽子，也撰写了些相关的制度文件，但是制度执行者对执行力度、周期等都没有严格规定，对制度的执行缺乏监督约束机制，导致制度的执行过度依赖于执行者的主观意志，难以体现制度本身的科学性和规范性，甚至有些员工对制度的执行产生抵触情绪，认为“我只要按要求完成设计任务就行，其他的不要管我”。这样的管理意识使得制度的推行、规范化的管理缺乏生存的土壤，组织管理松散，执行力差，工作完成效率低下。

二、经营管理问题的解决对策

为了在改革的进程中不被淘汰，实现企业的健康可持續发展，设计院必须转变观念，顺应改革，接受“管理创造价值”的新理念，适时、适度地开展精细化管理。

1.建立现代化企业制度，提升管理水平。①改变传统事业单位中靠管理者个人魅力、领导艺术等来协调相关人员的情感管理模式，采用制度化管理，再逐步向精细化管理推进。从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事、按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。②完善标准，建立体系。进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。努力实现管理的制度化、标准化、规范化和人性化，在管理的广度和深度上有较大程度的提高。

2.创新人才管理理念，完善人才体系建设。①积极培养和吸收懂管理会经营的人才，尤其是懂得企业管理和战略经营的高级专业人才，实施系统化策略，提高管理层决策的创新，突出企业管理重点，给企业设计出比较配套的经营方案，让企业能在市场竞争中充分发挥出自已的优势，提高市场竞争力。②重视人员培训，给员工制定恰当的职业规划，建立相应的奖励机制，激励员工在学习中成长，在成长中学习;制定合理规范的管理机制，坚持“能者上、庸者下、平者让”的用人机制，以此吸引与留住人才，为人才提供良好的表现舞台及发展空间。③打破现有单一性和固定性的用人方式，转变体制的制约，采用岗位流动和岗位固定相结合的灵活用人制度，最大限度发挥出人才市场的作用，确保人才资源配置的社会化与市场化，打造没有围墙的设计院。

3.树立市场观念，拓宽业务范围。①政府简政放权、深化改革的力度不断加大，招标投标、企业资质、计费机制、执业资格等新政使市场机制的决定性作用得到充分显现，市场化改革考验的是各方主体的市场适应能力，市场竞争优胜劣汰，适者生存。因此，转企后的设计院要根据自己的历史和现状、行业资质、技术力量等确定细分市场;根据自己的专业特色和比较优势选择适合的目标市场，寻求差异化竞争，并且在明确市场定位后，全员树立“经营围着市场转”的观念，主动走向市场，参与竞争，在竞争中生存发展。②加快向市场经济转型的速度，加强设计创新的力度，准确把握市场环境，利用媒体和网络等资源扩大自身的知名度和影响力，为业务范围的拓宽奠定基础;转变产品理念，增强产品质量和服务质量，树立以“客户为中心”的理念，利用互动的工作形式为客户提供合适的技术支持和解决方案，提高服务质量。

4.加大执行力，确保精细化管理落到实处。①加强学习，努力让每个职工都能了解、熟知本岗位的考核标准和办法，增强全员执行考核标准的自觉性和主动性。②以人为本，确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥员工的主观能动性，培养全员参与管理的良好氛围，从而达到管理精细的目标。③强化考核，严格落实各级人员的岗位责任制，实事求是地实施考核，兑现奖罚，按章办事，不徇私情，以确保精细化管理能够纵深发展。

经营管理工作是一项系统而复杂的工程。在行业发展新生态下，工程勘察设计企业应该意识到原来的发展逻辑已经越来越难以满足市场多元化的需求，要实现自身的健康可持续发展，必须顺应改革的需要，抓住契机，进行深刻的管理转型变革，从被动适应转变为主动融入，基于市场新需求和新机遇，对内部管理、人才资源、市场运营等开展管理变革，从而在经营管理机制的转换中获得良好的发展，更好地适应市场经济发展的要求。

（作者单位：泉州市城市规划设计研究院）